想要把生意上升到事業，你需要知道這三個基本點：
1.把看得見的錢分掉，賺背後看不見的錢；
2.改變原有的交易結構，把利益分配重新做調整；
3.用別人的錢，別人的人，別人的時間幫助另一群人價值獲得最大化，順便自己賺點錢。
把看得見的錢分掉？那分給誰？怎麼分呢？
你可以分給這三類人群：顧客、代理、股東。
為什麼要分？
很簡單，因為你只去賺看得見的錢，那麼這個錢你一定賺得非常辛苦！這個問題你不需要舉其他人的例子，如果你是個老闆，回想自己這麼多年來的經營，光靠賣貨賣產品的過程，仔細想想是不是這麼一回事就行了？
所以，今天要分享的主題就是，把你能看得見的錢分了，利用這個效應，聚集起一個社群，靠後端空間的利潤賺錢。
如果不能迅速地理解這個概念，跟著我們的思路走。舉個很簡單的例子，在所有人的認知裡，麥當勞就是一個快餐品牌，只是它規模做的很大，全球經營。而事實上，這個在1955年創立的，至今不過63年曆史的品牌，能夠做到開遍全球六個大洲，121個國家，32000多家分店的規模，真的是靠一份一份漢堡薯條賣出去的嗎？如果你經商多年，還停留在這個思維層面，那無怪乎你的生意始終走不出那一畝三分地。今天我們就通過拆解麥當勞的模型來引入要說的主題。
和你所看到的現象大相徑庭，麥當勞公司的收入主要來源於不是薯條、漢堡，而是房地產和金融性收入。這部分的收入在整個利潤中甚至達到了90%以上。麥當勞在一家餐廳開起來後，最後會把它租售出去。怎麼操作？比如開一家餐廳的總投資如果需要300萬，前期通過自己運營加上品牌效應，讓商家接手就能直接賺取盈利，最後這家餐廳的打包價可以達到800萬，從中賺取500萬的差價。這是賺取的第一筆利潤。
第二，因為麥當勞是一個全球知名的快餐品牌，所以它每年的廣告宣傳費用是非常高的。你經常可以在公交站臺、地鐵過道、地鐵沿線、戶外大牌等等地方看到他們投放的大幅廣告。這些費用加上後續的管理，餐廳租售出去之後，麥當勞有充足的理由向你收取每年6%左右的管理費。如果一家餐廳一年有3000萬的營業額，那麼這一家餐廳一年就要上交180萬。
綜上兩點，打包一家餐廳出去，麥當勞就能賺到500萬加上每年平均200萬上下的管理費。這是一家店，全球32000家分店。除了少數的直營店，你可以拿出計算器來算算它每年的利潤了。
這就完了嗎？如果你認為這樣就結束了，那就太低估這個全球品牌的實力了。除了每年的管理費，事後的利潤似乎和麥當勞總公司毫無半點關係了。但是別忽略掉了最重要的一點，就是它的產品！因為麥當勞的品牌效應，顧客過來消費就是為了其中的某一樣產品的，所以在後續的運營過程中，商家始終離不開麥當勞所有的原材料。而且這樣的品牌也容不得你偷工減料。第一，這樣的品牌它的品控是非常嚴格的，第二你要是以次充好，消費者是很容易察覺的。故而，品牌力越強的產品，它的自我約束力也是越強的。
這樣的方式是現在很多餐飲品牌，尤其是做火鍋、串串這樣的品類直接套用的加盟模式。用極低的費用把加盟商圈進來，後續靠供應底料“放長線釣大魚”。但很多人會發現，經營半年一年後，有些精明的加盟商為了降低成本，謀求更大的利潤空間，會拿著底料去生產廠家詢價，或者自己研究配方。毫無疑問，廠家直供的價格絕對遠低於你的供應價。畢竟，我們國家從來不缺“聰明人”。慢慢地，從你這拿貨的越來越少，你派出的市場督導採集到的負面消息越來越多。再後來，你辛辛苦苦創立的品牌一年不如一年，最後莫名其妙地就“死了”。
這也是我們給很多商家的良心建議，如果當下你的品牌力不夠強大，不要輕易地走加盟。因為在後續過程中，不是簡單的商家來考察，滿意後雙方簽訂協議，交錢開店就互不相關了。你需要一系列的軟實力做支撐，比如成熟的選址能力、整體推廣宣傳的營銷團隊、完善的培訓系統、標準化流程等等。沒有這些做基礎，加盟出去越多，你給自己挖的坑也就越多。當然，如果你純粹是想賺人家的加盟費，完全不考慮後續的品牌經營，那就忽略我說的所有內容。
同樣的，如果你現在手頭缺項目，想入手一個品牌也別輕易去加盟，尤其是當下的網紅品牌。如果你真的什麼都不懂，也沒資源，想要依靠別人的品牌來做支撐，那麼以上提到的這幾個點基本可以作為判斷一個品牌是否靠譜的重要因素。
啊啊啊！扯遠了，繞回來繼續說麥當勞！！
所以準確來講，麥當勞不是開餐廳的，它做的是服務餐廳的事情。當你把它的整個商業體系解構了，麥當勞把餐廳的利潤分掉之後，看到有利可圖，一旦加盟接手就能賺錢，後續就會有無數人拿著錢來加盟他。這樣無數家麥當勞就開起來了。接著當它的分店數越來越多，體量越來越大，這個時候麥當勞變成了全球最大的原料供應配送公司。只要是經營它的品牌，其中所有的牛肉餅、麵包、飲料，原材料通通必須由麥當勞供應！
它真正在掙的根本就不是餐廳裡那一點利潤，真正在掙的是物料配送的錢！
在後面幾十年的經營過程中，他們又發現，除了可以打包賺項目的錢，另外還可以在開發商身上盈利。當然，你如果也想達到這種效應是也需要時間和實力積累的。
1.0版本，開餐廳需要店面，一般市中心地段價格不菲，在品牌實力不夠強大時，這筆費用都是自己掏。如果一年房租成本需要200萬，那麼這100萬需要從全年的純利潤中扣除出來。
2.0版本，當麥當勞的品牌實力達到一定程度後，這時候不需要你再去找鋪面，開發商會主動找到你，將一個商業綜合體最中心的位置低價甚至免費提供給麥當勞經營。因為他們知道，進駐一個這樣的品牌，將可以為他們提供多大的流量。有了大牌的加持，對商業體之後的招商也是一個實力的背書。但是麥當勞能得到免費的租金，就代表加盟商不用支付房租成本了嗎？當然不是，這時候的麥當勞就變成了“二房東”。除了管理費，原料費，每年再收點租金。
3.0版本，這也是為什麼很多小品牌一開始走加盟“必死”的原因，因為你沒有成熟的系統。你的玩法，交兩萬的加盟費，開店前過來指導一下，之後除了一年幾千的管理費，原料費，加盟商可以說完全是自主經營。同城還好，要是異地，加盟商之後要耍什麼滑頭，你是沒點辦法的。但是麥當勞呢？所有的分店的經營額每天都是迴流到總部的，總部按季度或者按年再將利潤髮放回去。你的錢全在人家手裡，等於你的命都攥在別人手裡，你敢不盡心盡力按照總部的指示執行嗎？敢隨便動歪心思嗎？每家店迴流幾百萬的營業額，掰著指頭算算，幾萬家店可以沉澱多少資金？拿著這些資金，隨便搞搞房地產，投資點高盈利的項目，利息都非常可怕了。如果怕風險高，穩妥點的做法，哪怕存銀行吃利息，又能溢出多大的盈餘？這就叫金融性盈利。有了這些做保障，還需要一個一個去賣漢堡嗎？
說完它的模式，再來說它的產品。一說到麥當勞都想到巨無霸。沒錯！肯德基沒有，德克士沒有，華萊士更沒有，只有麥當勞有巨無霸。在一般人的概念裡，一個品牌的拳頭產品一定是暴利產品，是利潤最高的。其實不然，很多商家設計出來的爆款產品其實是不盈利的，而是把它作為一個引流產品來經營。這種產品一般叫入口型產品。這種產品被設計出來就不是拿來賣錢的，而是拿來與人產生關係的，給顧客一個必須進店的理由，以此來帶動其他周邊產品的消費。
那有人又有疑問了，既然漢堡都不能成為餐廳的主盈利產品，那是像菠蘿派，雞塊這樣的配餐嗎？可能和現在我們看到的結構不見得完全一樣，我們研究了麥當勞之前相對原版的模式發現，他們真正屬於暴利的部分，其實是可樂！為什麼不是雞塊？不是薯條？是最不起眼的可樂呢？聰明的人會認為，現在所有可樂機裡售賣的其實就是糖漿兌取一定比例的水，可樂就嘩嘩地流下來了，而且夏天很多人還會加冰。這樣計算，在所有產品裡，可樂的利潤當然是最高的。當然，這是其中一個原因。其更深層次的原因是，可口可樂的商業邏輯和房地產一樣。
開發商為了獲取客流量，可以拿出一定數量的黃金鋪位提供給很多知名大牌商家。那麼你是否想過，你花3塊錢買一瓶可樂，實際上它的製作成本是多少？3塊錢的零售價，其中2.5元是廣告費和渠道推廣費用，瓶子包裝費用大概兩三毛錢。所以最後你喝到的這瓶可樂實際上不到兩毛錢。可口可樂公司和麥當勞合作，是真的想靠麥當勞賺錢嗎？不是！它更主要的是想通過麥當勞的龐大客戶群體，讓顧客在平時消費中，無意識地形成喝可樂，並且是喝可口可樂的習慣。
怎樣才能讓人們形成習慣呢？就是讓你三天兩頭地喝，只要去麥當勞點餐，不管是巨無霸套餐，麥辣雞套餐，鱈魚堡套餐，兒童套餐，全家桶套餐，裡面配的全部都是可樂！不管是夏天還是冬天，一杯飲料半杯的冰塊，麥當勞就是通過這種方式教育顧客，一次一次強化消費者的體驗，讓他們覺得漢堡搭可樂是正常的，可樂加冰也是很正常的。顧客消費習慣一旦養成，一杯可樂賣8塊，你也會覺得很正常了。而對於麥當勞而言，如果一個漢堡賣十幾塊，還需要花費兩塊麵包、一塊肉餅的成本，那麼這杯8塊錢的可樂相當於是他們的純利潤。而對於可口可樂而言，一旦顧客的消費習慣養成，他們除了在餐廳以外的地方還會願意自發自動地購買可樂，那麼給麥當勞裡提供點“糖漿”又算什麼呢！
生活處處不商業！
這個就叫把看得見的錢分掉，賺背後看不見的錢。
認真思考
行業格局已定，如何異軍突起
企業勢能下滑，如何快速突破
企業想轉型不知道怎麼轉
無休止的價格戰，產品利潤太薄，越來越不賺錢
產品不知如何創新，更新太慢
開發客戶太費勁，拓客成本太高
打廣告價格太高，難以承受
在店鋪裡等客戶太被動，租金很高
優質的項目卻苦於沒有資金，無法實施或快速發展
資金鍊緊張，企業生活在水深火熱之中
互聯網時代，卻找不到通往互聯網之路
想提升業績、銷量
你還在用傳統思維經營企業嗎？你還在簡單賺取產品差價嗎？
你的同行都免費了，你還在原地踏步，如何和別人競爭？
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