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導語：全食超市、谷歌雲，都是巨頭們在主業之外的擴展嘗試，它們獲得的資源投入不可謂不巨大，效果卻差強人意，其原因是沒有做好價值鏈的整合。這個邏輯對於創業公司也適用，不做好價值鏈的整合，投入再多，技術再好也很難走遠。
2017年6月16日，就在亞馬遜宣佈以137億美元收購全食超市幾分鐘後，各大食品百貨公司的股價紛紛大跌；MarketWatch報道稱：
週五，當投資者聽到，亞馬遜通過收購全食超市進入他們所在的領域的消息時，各大食品百貨公司的股價遭到了意想不到的打擊。
亞馬遜宣佈以137億美元現金收購全食後，Kroger股價下跌9.2%，Costco的股價下跌7.2 %，Target的股價下跌5.2 %，沃爾瑪的股價下跌4.6%......
亞馬遜收購全食超市時，各大百貨超市公司的股價
Bankrate.com的高級經濟分析師馬克·哈姆裡克(Mark Hamrick)表示，亞馬遜在傳統零售領域的技術創新，對整個行業來說是一場“地震”，亞馬遜推出的實體亞馬遜書店可能就暗示了這一點。
“我們只能想象，亞馬遜將給消費者的購買體驗帶來技術創新，”哈姆裡克說。
這就是為什麼，我覺得沃爾瑪最近的發展狀況如此有趣：無論是在去年還是未來，這家公司都將食品雜貨列為其電子商務業務的最大驅動力。沃爾瑪計劃將食品雜貨提貨點擴大到另外1000家門店，正如沃爾瑪首席執行官道格·麥克米倫( Doug McMillon )在公司的財報電話中所說：
我們努力讓已經很忙碌的家庭過得更輕鬆，我們為他們提供便利，節省他們的金錢和時間。我們戰略的一部分，是利用我們現有的優勢。比如，在美國90%人口所在地，10英里範圍就會有一家商店，提供新鮮和易腐食品在內的各種各樣的商品。與此同時，亞馬遜似乎正在苦苦掙扎。以下內容來自彭博社的報道：
瑞銀(UBS)分析師週三發佈的年度消費者調查結果顯示，與2017年相比，2018年亞馬遜Prime會員每月至少購物一次的人數有所下降。分析師在給投資者的一份報告中寫道，考慮到亞馬遜在全食超市的投資和兩小時送貨服務Prime Now的擴張，這一下降趨勢令人驚訝。研究公司Brick Meets Click的另一項研究發現，使用實體零售商提供的雜貨配送和提貨服務的家庭，每月的花費約200美元，與每月花費74美元、在亞馬遜雜貨店購物的家庭相比，他們下單更頻繁。那麼，亞馬遜的技術創新體現在哪裡呢？
百貨商店的護城河
筆者之前寫過幾篇次關於保護有吸引力的利潤的文章，最值得注意的是關於Netflix、Facebook和BuzzFeed，以及地產服務網站Zillow。
用通用的術語來說，價值鏈中的利潤，會流向能夠成功整合價值鏈中不同組成部分的公司；而價值鏈的其他部分，隨後會模塊化，並被推向競爭之中。
例如，沃爾瑪的傳統價值鏈是這樣的：
沃爾瑪的價值鏈
沃爾瑪能夠將批發採購與不斷擴張的門店網絡整合在一起；消費者在亞馬遜的購買力超過供應商在價值鏈中的力量，沃爾瑪就能足夠為消費者提供一條可持續降低價格的護城河了。
不過，得益於技術創新(特別是互聯網) ，亞馬遜能夠在傳統的價值鏈中，建立一種不同的整合模式：
亞馬遜的價值鏈
亞馬遜整合了批發採購和配送中心，依靠模塊化的配送服務進行配送; 這提供了一條更好的護城河，至少在開始階段，商品的價格會更低。
而且有了Prime服務之後，消費者購物會更加便利，至少對於那些不易腐爛的商品是這樣的。
多年來，沃爾瑪一直致力於應對亞馬遜帶來的威脅；正如筆者2016年在沃爾瑪和多渠道陷阱一文中解釋的那樣，問題在於，圍繞著門店進行整合，與亞馬遜所提供的多樣化選擇和便利不太對路。
亞馬遜需要建立一個與自身本來的價值鏈不同的整合方式，儘管亞馬遜正在進一步整合物流體系，增加第三方市場來擴大選擇範圍，並向後整合到自己的品牌中。
其結果是，亞馬遜在電子商務領域的份額約為50% ，而沃爾瑪的份額不到5% 。
然而，這正是食品百貨領域值得研究的原因：易腐商品並不適合亞馬遜的價值鏈，給消費者提供更好的購物選擇有回報遞減性。
在一個單獨的SKU中，每個物品的質量是不同的，而且最重要的是，物品的質量會隨著時間和運輸而降低。換句話說，他們非常適合超市門店，而不是配送中心。
從這個角度來看，亞馬遜收購全食超市，是為了為其雜貨配送業務爭取最佳客戶，這將能夠有效地存儲和銷售不適合亞馬遜傳統電子商務模式的易腐商品。
很明顯，這一戰略可能會成功，但只有在亞馬遜建立了一套全新的價值鏈整合方式的情況下，這一戰略看起來會很像沃爾瑪的，亞馬遜顯然正在從沃爾瑪的巨大領先優勢中借鑑經驗。
換句話說，重要的不是“技術創新”；而是價值鏈和整合點，這是一家公司實現可持續差異化的基礎; 如果偏離得太遠，就連最令人恐懼的公司也會陷入困境。
谷歌雲的掙扎
想想谷歌吧，它比任何其他的公司都更依賴於“技術創新”。
這之所以成為可能，是因為這家公司的核心產品是互聯網搜索，它進入了一個無需任何整合的價值鏈。
在供應方面，有無數的網站，甚至有更多的個人網頁，呈指數增長，在需求方面，同樣也有越來越多的互聯網用戶在尋找特定的內容。
最重要的是，所有的供應都很容易獲得，只需谷歌鏈接到它就行了。而且所有的需求都是可捕獲的，只需要用戶在谷歌的網站上輸入內容就行了。
這意味著最好的搜索引擎，我說的最好，是指表現最好的搜索引擎，自然而然就可以獲勝，結果就是如此。
谷歌比競爭對手做得更好，因為它專注於理解鏈接，也就是網絡的結構，而不僅僅是頁面，所以它比競爭對手有了很大的優勢，消費者就蜂擁而至了。
這引發了我在聚合理論中描述的“積極循環”：擁有需求讓谷歌在供應上擁有越來越大的權力，按照搜索引擎的情況，這會讓供應商去優化它們的網頁，然後通過將內容直接傳送到谷歌的搜索框、AMP程序等。所有這些都增加了用戶需求，進而產生了一個良性循環。
與此同時，谷歌正在將其他的業務與搜索整合，構建價值鏈的兩個關鍵部分：
第一部分是基礎設施，支持大量搜索需求，需要在服務器、光纖電纜等方面進行鉅額投資。
第二部分是廣告。最終，谷歌的商業模式看起來是這樣的：
谷歌的價值鏈
請注意谷歌是如何在這種整合的三個方面進行大幅度優化的，用戶、供應商和廣告商通過自己的意願與谷歌互動，這要感謝谷歌為促進這種互動而建立的基礎設施，它們幾乎不需要與谷歌的任何員工進行接觸。
不管怎麼說，這種模式在搜索和數字廣告方面非常非常有效。
但對於谷歌雲來說，情況並非如此。乍看之下，銷售基礎設施似乎是谷歌一個顯而易見的機會，關於這家公司如何威脅亞馬遜或微軟，有大量的報道。
畢竟，谷歌在世界範圍內建設基礎設施的速度，領先於任何其他公司，而且這家公司仍處於技術創新的前沿。
但問題是，這家公司的價值鏈是完全錯誤的。
企業級軟件的領域，並不是一個需要自助服務的領域。
從某種程度上，AWS佔據了主導地位; 在產品路線圖可見性、客戶支持和定價方面，需要一個“中間層”來與相對集中的買家進行溝通。
畢竟，每個買家與消費者的期望並不完全不同。
谷歌花了很多年才學到這個教訓：谷歌雲仍然遠遠落後於AWS和微軟，成為第三。
它的戰略根本不起作用。11月份，谷歌更換谷歌雲的首席執行官時，筆者曾提到：
不過，一個基於特定產品屬性的戰略看起來“更好”，可能符合谷歌的文化，但這並不一定會帶來一個成功的企業級產品戰略。為此，谷歌雲主要面臨三大問題：- 首先，與傳統的技術相比，機器學習技術對企業來說有明顯不同的好處，但是谷歌並沒有提出一個有效的案例來說明機器學習對企業有多大的好處。這並不是說它不能，只是這家公司並沒有真正說明白這一點。
- 第二，谷歌沒有與Lycos和Yahoo競爭：AWS和微軟有自己的機器學習產品，尤其是微軟，在產品化方面做得更好。
- 第三，也是最重要的一點，產品的技術屬性只是影響企業戰略成功的一個因素。同樣重要的是個性化、支持和銷售能力。人們普遍認為，谷歌在這三個領域都是最差的。
簡而言之，谷歌雲需要的不是一個適合谷歌文化的首席執行官，因為谷歌的文化就是基於技術製造最好的產品，然後等待客戶排隊使用。這對搜索業務和VMWare來說可能有效，但對谷歌雲來說就沒用了。相反，公司需要真正地走出去，真正地銷售，並願意根據客戶需求定製產品，併為客戶提供真正的支持。
與谷歌搜索相比，谷歌雲在一個不同的價值鏈中競爭，因此它需要建立新的整合。
為此，請注意谷歌雲新任首席執行官托馬斯 · 庫裡安(Thomas Kurian)選擇的戰略，以下內容來自《華爾街日報》：
谷歌雲計算業務的新領導者,計劃大幅擴大其銷售團隊，以應對競爭對手亞馬遜和微軟在市場上佔據領先地位帶來的挑戰......儘管谷歌長期以來一直提供雲計算技術，但它已經看到亞馬遜和微軟在提供計算能力和存儲服務方面遙遙領先。分析師表示，這些公司擁有強大的銷售和服務人員，大公司客戶需要這些人員來支持它們的技術需求，谷歌在這個方面一直落後。
換句話說，谷歌雲需要看起來更像微軟。
微軟的企業價值鏈
與谷歌不同，微軟一直企業級服務領域中最重要的公司。
這意味著，它的整合是在其操作系統和相關的API之間進行的，企業應用程序是在這些API上構建的：
微軟的價值鏈
但請注意，與谷歌的價值鏈不同，微軟與終端用戶的距離要遠得多：設備是由原始設備製造商（OEM）製造商生產和銷售的，雖然有時會面向終端用戶，但基本上是由專門的銷售人員向企業IT部門銷售的。
同樣，微軟的開發人員基本上都是企業軟件開發人員，他們不是為終端用戶工作，而是為管理層工作的。
這在消費市場上有明顯的負面影響：微軟價值鏈中的產品通常功能豐富，但用戶體驗差，這正是在一個由自上而下的採購訂單(而非個人消費者選擇)的領域中所能預料到的情況。
就微軟在消費者領域的成功而言，是因為他們在企業級市場中的主導地位產生了溢出效應；當純粹的消費市場，比如互聯網或手機出現時，微軟並沒有做好競爭的準備。它基本上與谷歌完全相反的。
不過，這也是為什麼在與谷歌雲競爭之際，微軟仍在Azure上取得成功的原因：這家公司習慣於整合銷售力量和自上而下的決策在內的價值鏈，並且擁有正確的商業模式來利用這一優勢。
Netflix例外
有一家公司，證明了這一規則存在例外，那就是Netflix。通過郵件租賃DVD的商業模式，Netflix建立了最初的客戶群，並實現了IPO。它的價值鏈是這樣的：
Netflix的價值鏈
讓這條價值鏈運轉起來的關鍵，是首次銷售原則：當 DVD 被出售時，版權所有者的權利已經耗盡；這意味著Netflix可以購買它想要的所有DVD，並將它們租給客戶，而不受版權所有者的任何限制。
關鍵是，這意味著 Netflix可以整合客戶關係和內容所有權。
請注意，這與Netflix現在的整合模式完全相同：這家公司有越來越多的內容，尤其是吸引新客戶的部分，是Netflix擁有的原創內容。換句話說，整合的重點，客戶關係和內容所有權與 DVD 時代相同。
可以肯定的是，Netflix過渡到這種模式需要時間。而且，這家公司絕對得益於那些製片公司高管，他們更感興趣的是提高年利潤，而不是考慮自己公司在內容價值鏈中的長期地位。
在流媒體發展的早期，Netflix在價值鏈中處於一個脆弱的非整合位置(即便只是暫時的)。
但我認為，那些日子已經過去了，這就是為什麼Netflix要轉型。
更廣泛地說，從價值鏈的角度來看，Netflix的轉型並不像它最初表現出來的那樣，是一個轉折點：當然，郵寄DVD和製作流媒體視頻的技術是根本不同的，但價值鏈是相同的。
與試圖利用廣泛類似的技術進入全新的市場和價值鏈相比，這是一個更加可行的轉變。
唯我主義陷阱
這可以理解為什麼互聯網巨頭特別願意進軍看似相鄰的領域：一方面是出於財務和戰略原因，增長勢在必行。而且技術上似乎也足夠簡單。
然而，事實是，這些巨大的資源並不是來自於技術的卓越，至少從長遠來看，而是來自於特定價值鏈的整合，這種整合會產生積極的反饋循環和鉅額利潤。
因此，如果沒有這種整合，正反饋循環很快就會消失，利潤也會隨之消失，這就是我們一次又一次看到的情況。
微軟在手機和消費者互聯網服務上花費了數十億美元，亞馬遜在全食超市上花費了數十億美元，谷歌不僅在谷歌雲上花費了數十億美元，還在一系列與搜索無關的舉措上花費了數十億美元，Facebook在手錶和虛擬現實設備上花費了數十億美元，而現在蘋果正在視頻上花費數十億美元，所有這些的舉措的結果，最終應該都是失敗。
誠然，失敗需要時間：這些公司擁有幾乎無限的資源，這要歸功於它們的核心商業模式，以及結構性成功所孕育的不計後果的樂觀。
而且，我認為，有時候它們真的可以將產品推向另一個方向以實現盈利。舉例來說，如果你不考慮流量獲取成本，Bing是有利可圖的，這就說明了我的觀點。
事實是，技術對商業模式有放大效應：它將互聯網巨頭提升到了前所未有的高度，它們在相關市場（價值鏈）的地位幾乎堅不可摧。
與此同時，我懷疑它們橫向擴展到完全不同的經營方式（新的價值鏈）的能力，即使這些企業依賴類似的技術，也比它們看上去更為有限。
真正起作用的是(1)向前和向後整合價值鏈和(2)收購。
進一步的整合只是吸收了更多的價值鏈，而收購獲得的不僅僅是技術，還有為不同價值鏈從零開始建立起來的業務。
而且，推而廣之，如果整個社會想要限制這些公司的規模，那麼限制這兩種策略顯然是一個切入點。
關於阿爾法公社
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