- 文/海笙老師私信“績效”獲取薪酬績效管理100分鐘獨家內部學習視頻!
導讀:有一個權威調查,隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業(包括在華的世界500強企業),結果顯示這些企業都在做績效管理和考核,但他們對績效工作的滿意度結果如下:
看了這個結果頓時就讓人心情不好了:達到“滿意”和“很滿意”的只有17.6%,然而“很不滿意”和“不滿意”的總和(也就是績效工作失敗的)則高達71.7%!
前不久,我與一家有300多人的企業老闆聊天,年產值幾個億,經營了十幾年。老闆很直接地說,公司現在沒有盈利,因為成本越來越高。經瞭解,這家企業的員工一般都實行固定薪酬模式,採用傳統的打分與KPI考核模式,考核也是流於形式。而且管理層人數眾多,人效低。如果企業創造價值的少,分享價值的多,再高的利潤也很快被吃掉。
考核只是管理工具,考核本身當然不會錯,錯在思維認知和操作方式
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
小結:底薪+提成的弊端
1、加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。
2、加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。
傳統操作模式KPI:
這家企業使用的就是KPI(關鍵業績指標)模式,這種模式最大的特點就是從員工薪酬中拿出一部分來做考核,然後訂立相對有挑戰性的目標,這個目標需要員工很努力才能實現。所以,大部分指標都是負指標、高壓指標,結果就是獎勵少扣罰多。KPI盛行了10多年,越來越不符合中國的國情,無法真正推動企業的績效優化和管理提升。
要想讓績效考核發揮績效倍增的價值,馬雲說:必須建立正確的“績效思維的7個邏輯”
1.激勵第一、考核第二
2.利益趨同、思維統一
3.增值加薪、平衡共贏
4.挖掘潛能、遵循人性
5.結果導向、效果至上
6.經營價值、客戶價值
7.彈性調控、力度合理
如果思維出錯,方向也就反了。走錯了方向,你再用力、用心,結果可想而知!
馬雲對於加薪也有他的看法
- 外國人或者一些跨國企業,喜歡給高管漲工資,給員工漲工資的倒不是很多。
- 其實,咱們中國企業應該多給員工漲工資,因為企業的發展和士氣有很大關係,而士氣與員工有非常大的關係。
- 而且,你給一個高管加個30000元,50000元,高管根本沒什麼感覺。但是,如果你給一個普通員工加薪3000,5000,這個員工就能感激你很久,工作也會更加的努力。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作,一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制,企業應該如何設計呢?
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例(行業差異自己變通參考對照調整)
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是什麼?
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的五大核心理念:
1)大彈性、寬幅:定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。
2)高績效高薪酬:員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。
3)利益趨同:KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。
4)激勵短期化:KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
5)管理者轉向為經營者:KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人幹,經營者關心績效和結果但為自己幹,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
實行KSF方案之後,
1、王經理本人更有動力了,在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、門店員工流失減少,員工積極性大幅增加。
3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變,但由於成本費用減少,人效提升,餐廳利潤反而上升了20%。
對員工來說:
1;日常工作有了目標,知道自己重點抓哪些;
2;工資拿多少要靠自己而非老闆;
3;多勞多得,少幹少拿;
4;只要做的比過去好,自然可以拿到更高的收入;
5;有6-8個加薪渠道,激勵員工主動積極幹,從而為企業創造更大價值 。
對企業來說:
1;員工沒達到平衡點,說明工作做的不到位,自然拿不到高薪;
2;員工達到平衡點,說明員工狀態穩點,做的不比以前插差 ,做的很不錯;
3;員工超過平衡點 ,說明做出了更好結果,自己能拿更高工資,企業獲得更高利潤。
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