合肥的生鲜电商呆萝卜获得了千万美元级别的天使轮融资，它的做法是线下门店以成本价的方式销售商品，但每个会员收取399元/年的会员费。它通过会员制获取用户和进行销售，商品只是做会员服务的一种媒介，这就是呆萝卜的作业模型。
关于这种商业模式能否有未来，我们团队也进行了深入探讨。我们认为呆萝卜的模式有几个可取之处。
第一点，聚集会员、收取会员费是一种非常明确的盈利模式，是一种可持续的方式。
第二点，它所有商品全部采用成本价的销售模式，这有利于上中下游建立一种透明的价格机制。用成本价销售的模式非常便于和消费者之间建立一种互信，也便于和上游供应商之间建立互信。互信是生鲜生态打造的一个关键点。我们果联科技也是采用成本价销售的模式来做，这是完全行得通的。
第三点，我们来算一笔账，399元的会员费如果按照10%的毛利来算，每个会员每年的销售额要达到4000元钱，正好可以趟平整个会员费。实际上一个便利店、一个小型生鲜店，一个人一年消费4000元，这并不是一个低值。
正常来讲，一年期间，一个人在一个生鲜店消费一两千元钱是一个相对比较合理的值。但一个人一年消费4000元，按照毛利10%计算，399元的会员费其实从毛利和人均消费总额来看也是一个可以算平的账。
第四点，呆萝卜采取的是一种加盟的方式，而呆萝卜如果采取直营的话，这种模式可能难以承担高昂的房租成本的上涨，我们知道终端房租和人员工资都是上涨的趋势。当呆萝卜采取了加盟模式之后，它不用承担门店的房租和人员工资，它这种模式就获得了一个可持续的成长空间。
而收取加盟费也可以成为呆萝卜的第二个盈利点，这个盈利点足以去维持公司的利润，而会员费足以维持其供应链、采购和仓储人员的日常成本和费用。
综上所述，我们认为呆萝卜在生鲜领域采用Costco这样一种会员制模式是一个非常大的创新，这个模式极有可能是可以持续的。
不过事情都有两面，呆萝卜这个模式也并非没有挑战。它最有可能面对的挑战是竞争对手也来抄袭这样一种模式。当竞争对手疯狂涌入的时候，那它将如何应对？
当然融资、有足够的资本支撑是一种基础的应对方式。更重要的是竞争对手涌入进来的时候，它的供应链能力是不是足以支撑？
因为呆萝卜是直接和一批商进行合作，由一批商直接供货，我们知道一批商是不太诚信的。他们会把价格加得比较高。虽然呆萝卜在中间并没有盈利，但是供应商为了卖高价，会把价格加的很高。所以供应链的控制能力，对于定价和品质的平衡能力将是呆萝卜整个商业模式可否持续的一个关键。这个点将用时间进行验证。
比如说呆萝卜如果内部存在腐败，没有办法很好的控制品质和价格的平衡，导致它虽然没有赚利润，但是供应商的供货价太高，这个模式也不可持续。呆萝卜的最大挑战还是对于供应链的一种管理和管控能力。如果呆萝卜具备了这种能力，这将是一个可以长大也可以持续增长的模式。
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