媒體指出2018年年底，網易買下了亞馬遜中國海外購業務。網易考拉將與亞馬遜中國海外購業務合併。
那麼這一波操作之後，會給考拉帶來什麼挑戰與機遇呢？
首先，目前中國的消費趨勢是城市已經步入到後置業的消費階段。
這個階段的消費特點是什麼呢？消費升級，這個消費升級的主軸是生活品質的提高。最基本的特徵一定是以提升生活品質為內容的。特別是那批成長起來的90後、00後們，將成為提升生活品質的主要消費者，他們這批消費者沒有置業的或者說購買耐心消費品的壓力。
而當下中國大陸生產製造企業還不完全具備滿足這批消費者價值的能力，那麼作為服務考慮有能力適應新時代消費者的價值需要嗎？這就是考拉的機遇與挑戰。
其次，網易考拉是如何解決產品質量問題，從而解決企業與消費者之間的信任問題的呢？
考拉是一家自營海購業務的企業，而不是一家海購平臺企業，考拉自採自銷就能最大限度的保證海購產品的品質、質量，即解決了考拉與消費者之間的信任問題(淘寶是用阿里巴巴的信用為平臺上的商品質量背書，從而解決平臺與消費者之間的信任問題)。
但是，目前網易收購的是亞馬遜中國海外購業務。與考拉主營業務高度重疊或者說它們的目標消費者是一樣的。
當然這裡存在一些問題，比如亞馬遜是平臺，它除了自營業務之外，還有聯營業務，也就是出租平臺，讓其他供應商來經營，如果管理滯後的話，那麼產品質量就如何保證？
同時，由於兩家企業的文化不一樣，收購之後最大的問題就是兩種不同的文化如何融合？而這一點並不是中國企業最擅長的。
就算考拉解決了與消費者之間的信任問題，那麼它內部不同文化的融合問題呢？
第三，政策紅利因素，讓跨境電商成為一個新的風口。
當然消費者的生活方式也發生了翻天覆地的變化，他們已經由實體空間轉移到虛擬的網絡空間裡，而且是以公共的開放或者封閉的平臺為活動的場所，即消費者是以自組織或者群組的方式存在與網絡空間中。
這對於考拉而言，既是機遇，也是挑戰。
因為，考拉是用傳統的以產品質量為中心的思維經營海購業務，而消費者的生活方式與行為習慣卻要求考拉必須以他們為中心，於是考拉組織內部就存在一種過去與現代的較量，到底是以企業的利益為本，還是以消費者的價值需求為本，比如目前的電商由流量階段轉移到存量階段，這考量著企業決策階層的視野、格局，決定企業的方向、未來，對於高層而言，穩定軍心，對於基層而言，則意味著盼頭、希望。
海購業務既是網易考拉的機遇，更是對它的挑戰，這裡需要網易考拉從源頭出發，理清這裡面的複雜關係，這樣它才能看清腳下的路以及這條路通往何方。
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