這兩天看到這樣一則消息：滴滴虧損109億。
的第一感覺是吃驚。在我眼裡，2018年雖然是個冬天，但是出行的人依然還是拿著滴滴在出行。
我們不喜歡它，但是有時候卻又很需要它。
去年，創始人程維在內部信中說，滴滴6年來從未實現過盈利。
還有數據顯示，滴滴從創立到現在，已經燒錢花光了400個億。
其實滴滴早就沒有對手了。快的被合併了，Uber被合併了，其他競爭者，根本撩撥不起什麼驚天動地的水花。
妥妥的壟斷，卻依然輸了利益還失去了名，是什麼造成了滴滴今天這樣的局面？我們且來分析分析。
1
流量的背後，是人性的弱點
大家都知道，滴滴瘋狂燒錢補貼的邏輯，無非是希望多賺一點用戶。
然後通過推薦更多能賺錢的服務給你，多少賺一點錢之餘，再講一個能改變世界的大故事。
所以，曾經滴滴也搞過遊戲，因為遊戲是互聯網世界裡面最賺錢的把戲；
滴滴也想搞社交，因為一旦社交搞成了，就能抗衡騰訊。
然而，最可怕的是，現在的用戶都是專一得不得了的。
打車的時候，也許能想起你滴滴，平時不打車的時候你要是出現，想給我送給外賣、賣個東西什麼的，二話不說卸了你。
更可怕的是，補貼的背後，只不過是買來了一些貪婪的人性。
很多人在佔完了便宜就棄之不用。
滴滴也明白這一點，所以才會設置因人而異的所謂“殺熟策略”，讓經常用的人反而需要支付更多的錢。
那些對待價格不那麼敏感的用戶，才是真正地為滴滴的便利付更多的費。
然而，這樣的問題一旦曝光，就會連那些對價格都不那麼敏感的用戶都跑光光。
所以，補貼燒來的，就是一大堆無效的流量，攤子越大，越是如此。
同樣的例子，我們可以看瑞幸咖啡。從一杯免費的咖啡開始裂變，優惠券從1.8、2.8折的送，消費了多次後，卻只能拿到5.8折的券，價格優勢不那麼明顯了，於是很多人又改喝速溶咖啡。
人性的弱點就是這樣，你越是利用它，同時也是在強化它。
補貼能改變流量，卻無法改變流量背後的人性。
真正有效的那一小部分流量，其實是隻要你老實一點，不殺熟不亂來，哪怕不補貼就能拿到的。
2
賺不到錢的司機
和不知道去哪兒了的補貼
2018年財務數據顯示，滴滴一年給司機的補貼是113億元，這相當於籠絡司機，保證自己的後備軍不“流失”、不“叛變”。
我在網上找到了某滴滴司機的流水分析圖，我們可以看到，他能獲得滴滴的補貼是7千多元，超出基礎車費的一半。
可是，有的司機收入高，可是有的司機收入卻非常低。
下圖顯示的是一位駕駛409天、接單4千多單的滴滴司機，他的收入才不到6萬塊錢，除去油錢和車的保養，幾乎沒賺到什麼錢。
分配不均衡，司機們惦記著的是：我的補貼上哪兒去了？
在這利益至上的社會，總不能在一棵樹上吊死。
於是很多人直接去了車輛租賃公司或者單獨接活，畢竟這樣不用惦記著或高或低的補貼，不用對抽成耿耿於懷，掙到的全部是自己的。
在一些小城市，其實更加沒有什麼使用滴滴。
我曾經在安徽一個縣級市，想打一部車去市裡，大概一個小時的路程，應該是司機們特別喜歡的長途單。但是，足足找了差不多20分鐘，附近沒有一輛車應答。
然而，我跟相熟的司機一打電話，人家就屁顛屁顛地跑過來了。他跟我解釋：
在小地方，沒多少人使用滴滴，沒錢的人都用電瓶車、公交車、自行車；
有錢的人都自己買車，反正停車不用錢。像你這種偶爾來出個差的，真的是少之又少。
所以，在很多四五六線的小城市，滴滴已經被司機棄用。
反正來回就那麼幾個熟客，花那個錢給滴滴抽成，還不如多印幾盒名片派給親朋好友讓介紹介紹生意呢。
補貼沒能留住人心，反而引發了焦慮。113億，也留不住後備軍的心。
3
狂奔模式，往往就遠離了初心
人人車的創始人李健曾經說過：
“創業是一場熵增熵減的決策遊戲，本質就是一場倒計時的遊戲。
有人在不斷地給你出難題，問你到底怎麼做決策。
選對了往前走一級、選錯了就死掉了。”
滴滴的前幾年，選擇的是快速擴張，是多元經營，是一條用盡一切辦法讓資本滿意的路。
然而它忘記了，任何商業的本質，應該是用盡一切辦法讓用戶滿意。
所以，迴歸到是對客戶，也就是我們。別的不多說，只問一個問題：對於接連發生兩起命案的滴滴而言，你對它有多大的好感？
連我們的安全都無法保證，你對我說客戶就是上帝？真的是想讓我早點見上帝麼？
近兩年滴滴的動作可不小，它在一些海外城市招募司機、花10億美元佈局小桔車服，收購汽車保養公司嗨修養車，戰略投資時空電動、成立滴滴股權投資公司等。
明明自己還虧著本呢，卻依舊在不停地燒錢。
這就像什麼呢？給一個破了氣的起球吹氣，一邊吹氣一邊漏氣，結果氣球還是沒辦法鼓起來。
到最後，無論是進軍海外市場還是壟斷國內市場，滴滴都忽視了最為重要的客戶滿意最根本的問題——安全問題。
無論是空姐遇害案件還是樂清順風車事件，滴滴的後續處理流程都是十分拖沓的。好了，現在出事之後，才想到不惜一切人力物力all in安全。
就連創始人程維都承認說：
“好勝心蓋過了初心，狂奔的發展模式早已種下隱患。
內部體系提升跟不上規模擴張，就像靈魂跟不上腳步。”
我想到起了曾經的“冰箱之王”——新飛冰箱。
曾經的它，如雷貫耳，遠比現在的格力電器要出名得多，甚至被當成“國禮”送給外國來賓，可是它卻破產了。
原因無他，新飛為了擴張，開啟了很多新業務，於是它將自己的品牌授權給其他小家電廠商。
本以為能夠擴大市場規模，又能賺取品牌使用費，誰知道授權不嚴格，很多小廠商沒有質量保證，而新飛也沒有檢驗產品，導致好多產品都不合格。
失去大眾信任的新飛，再也沒能恢復往日的輝煌，最終走向破產的命運。
恣意妄為的野蠻生長，註定是萬劫不復的深淵。
4
寫在最後
滴滴已經準備要裁員了
據說裁員15%，裁員人數達到2000人。然後，再招聘2500人，相當於做一次大換血。
年前一波裁員，年後又來一波，每個滴滴員工都沒過好這個年。
其實對於滴滴來說，裁員不一定是最好辦法。裁員只能做到節流，如何開源卻顯得更為緊迫。
畢竟在後互聯網時代，依靠“流量至上”的思維，是沒有辦法長期佔據霸主地位的。
因為在競爭激烈的花花世界，大家對每一樣東西都目不暇給。
拼，就拼誰是真的內容之王。
如果滴滴真的能成為一個“安全且有效”的滴滴，盈利只是時間問題。
大潤發創始人黃明端離職的時候說過，他們戰勝了所有對手，卻輸給了時代。
其實對於滴滴來說，他們是戰勝了所有對手，卻輸給了自己。
靠燒錢和裁員無法拯救滴滴，唯有找回初心，方可糾正過錯。
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