互聯網發展到今天已經逐步由人人互聯向物物互聯邁進，互聯網是一張網，俘獲的是人們的思想，互聯網又是一把利器，切割的是傳統的理念和模式。
銷售，作為企業的核心職能，從企業存在那天起就在運轉，時間推進到2019年的今天，銷售的方法、策略和模式已經一變再變，變的目的是為了形成更好的業績，變的原因則是為了適應不斷變化的宏觀形勢。今天，互聯網環境下，或者說後互聯網碎片化需求的宏觀市場環境下，傳統的銷售已經四面楚歌。被顛覆是痛苦的，主動顛覆也是痛苦的，與其被動痛苦，何如主動迎面而上呢？
一、後互聯網時代的逼迫
互聯網的本質特徵我以前說過幾次，就是平等、草根化和開放性。這三個特徵是具有顛覆性強大威力。在銷售領域一樣如此。
1.網絡發展使人們溝通方便，掌握信息能力增強。
原來在價值鏈上處於不同地位和競爭態勢的各家企業或者組織，因為掌握信息的不同導致話語權和供應鏈策略的不同。上游商家掌握著下游客戶所不知道的信息，下游客戶掌握著下游商家不清楚的具體需求。雙方以信息為代價進行黑箱博弈，並以此為基礎展開銷售與採購的各種策略與模式。
互聯網發展使得信息爆炸式傳播，人們獲得信息的渠道和數量發生了指數級的質變，價值鏈各環節之間再想依託信息不對等進行博弈，已經變得毫無意義。
2.因為技術的發展和信息的高度發達，價值鏈之間原來的掌控者企圖依靠自身資金實力或者平臺進行掌控的局面逐漸失利。
掌握信息就是掌握資源，因為具有信息的話語權，原來不少企業在價值鏈中居於主導地位，利用信息的不對稱性搭建自己的商務模式和運營平臺。
比如原來的三大電信運營商，依靠其強大的資訊控制能力，掌控設備製造、資訊服務、網絡應用等價值鏈上的所有環節，但在今天互聯網的衝擊下，他們原來的平臺模式被迫不斷改變，而且由原來大價值鏈主導到現在的平臺共贏，其中互聯網造成的信息衝擊發揮了極大的作用。比如APP作為網絡終端的應用產業基本不會受到電信運營商的控制。
但因為無論上游還是下游，其單獨掌握信息與技術的能力增強，彌補了對其他環節的依賴，能夠在減少對其他價值鏈環節依賴的前提下自建商業生態。這對於原來處於強勢地位的銷售市場來說，就是壟斷的顛覆。
3.信任度重建
傳統營銷模式下，商家與客戶之間的信任度是通過實實在在的交易與海量的品牌宣傳取得的，客戶沒有很好的辦法掌握商家的信息，只能依靠有限的資料，憑藉電視、海報、無線電等傳統媒體對客戶進行了解，如果想了解真實的客戶，只有等到交易發生了才會有深刻感受；這個時候商家與客戶的粘性是建立在不透明信息和有限交易的基礎上的。
在這種模式下依靠的是業務人員的腳板和鋪天蓋地的廣告宣傳。
案例：1995年11月8日，秦池以 6666萬元的最高價擊敗眾多對手，勇奪CCTV標工。到1997年以3.2億連續奪得央視標王，為秦池帶來了巨大的影響和聲譽。經新聞界的一再炒作，秦池在全國一夜之間由無名小輩變成公眾明星，產品知名度，企業知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中國市場成為名牌。在此基礎上，全國各地商家紛紛找上門來，在很短的時間建立起佈滿全國的銷售網絡。在有利條件下，秦池的價格，物流資金等有了更大的迴旋空間，單產利潤也提高了，秦池迅速形成了全國市場的宏大格局。
隨著互聯網的發展，特別是工商與徵信系統的高度透明，客戶不需要與商家交易，也不用過多依賴傳統媒體”海陸空“式的轟炸，就能夠準確瞭解和判斷對方的實際情況。這個時候，企業傳統銷售就受到了前所未有的挑戰，與客戶之間的互動需要新的信任機制。
二、傳統銷售模式的束縛
傳統銷售模式下都是”軍團式“作戰。依靠固定的”陣型“和固有的套路應對市場上的所有客戶和需求，以不變應萬變，一套模式放之四海而皆準，是傳統營銷的最大特點。不管是漏斗銷售還是4P策略，不管是紅海競爭還是藍海戰略，概莫逃脫這一特徵。
1.傳統銷售是領導者的銷售。
因為傳統組織形式的管理干預，團隊領導者主宰整個團隊的工作方向和工作行為，所以銷售部門員工的所有銷售行為都是在銷售負責人的掌控之下的。這種掌控表現為以下三個特點：
A.銷售策略領導定。
領導者因為有著更豐富的市場經驗和更專業的銷售能力，成為銷售策略的制定者，這種制定是目標導向的，但是沒有考慮到團隊成員的匹配度和執行能力，沒有考慮到客戶的變化和應對。這種套路式的策略，要求所有團隊成員必須遵守，必須執行。
然而，一個明顯的事實是，不同成員面對的市場區域、行業乃至具體的客戶都可能是不同的。
不少公司靠一套話術打遍天下，曾經風光無限，但現在這種方式越來越有侷限性了。
B.價格領導定。
對於真正瞭解一線情況的銷售員工來說，他們是沒有直接定價的權力的，即使有也非常有限。所有員工的銷售行為在統一的套路下經過幾番努力之後，面對不同客戶的不同價格要求，全部要領導最後來定。定完價格之後，是否成交也是要領導拍板。
這背後的邏輯是精英銷售，就是依賴少數精英進行市場工作的行為，一方面這種精英的資源本身有限，無法滿足企業越來越激勵的競爭需求，另一方面精英行為是對團隊戰鬥力最大的破壞。
2.傳統銷售是模板化的銷售。
所有的傳統銷售都是建立在統一的標準和模式上進行的，統一政策、統一渠道、統一標準、統一行為、統一價格策略。這種同意抹殺了員工個人的創造性，儘管在一定階段內能夠為企業帶來部分的收入和利潤，但是在互聯網大潮的衝擊下，面對不斷變化和碎片精準化需求的市場，就開始捉襟見肘了。
現在客戶的消費差異非常大，消費習慣和消費能力也有天壤之別，一套模式無法滿足這種個性化市場的需求，變革已是必然。互聯網環境下需要更近距離的與客戶接觸，在雙方信息基本都透明的情況下需求個性化服務與體驗的滿足，這就是傳統營銷面臨的課題。
三、銷售變革的路徑與希望
在新形勢下，銷售必須進行變革，以適應開放的、碎片的和個性的變化的市場特點，變革是一種思維顛覆，當然要從根本上改變原來的銷售思路和習慣。
1.揚長避短，發揮傳統銷售中積累下來的智慧。
儘管我們要變革傳統銷售，並不意味著一定要全部否定。儘管傳統的銷售者在新的環境下處於極大的劣勢，但是一些傳統的積累依然可以發揮好的作用。
在傳統銷售中，客戶細分和精準客戶需求的套路對現在變化的市場依然有很大的幫助，通過原來海量的信息積累，進一步明確客戶需求，不斷推出滿足客戶需求的解決方案，並通過不斷的溝通鎖定客戶潛在的需求。這些舉措，仍然是未來銷售中佔據主導位置的行為方向，只是這種操作不能模板式進行，要針對特定客戶採用特定措施。
2.管理者的注意力從自己團隊的成為行為標準要求轉移到對客戶信息的把控和分析上，轉變角色。
通過對客戶信息的分析和判斷做出有利於某銷售行為的指導，來服務並幫助特定銷售人員完成銷售工作。
A.提出方案建議，放權銷售人員。
讓銷售人員具有更大的自主權，在建議方案的基礎上根據具體情況做出靈活應對。
B.探究銷售渠道，搭建雙方都能接受的溝通平臺。
在準確瞭解客戶信息的基礎上，塑造有利於團隊銷售人員行動和溝通的平臺，作為平臺的支撐著出現，而不是作為銷售行為的決定著出現。
C.身居幕後，成為銷售人員的協同者與工作鏈接。
在不同工作人員之間的資源互補、工作互補、策略互補方面進行大力度協同，在不同員工之間的共組交互以及員工與客戶之間的工作交互上作為紐帶，擔當鏈接者的角色。
3.重新定義銷售人才模型。
以往的銷售人才過多強調溝通能力和情商的高低，認為只要吃苦能幹，外向積極就可以拿到好的銷售業績。但是現在面對不斷變換的市場，即使你積極能幹，在面對客戶的時候能否準確把握其需求已經非常重要，這需要的不僅是溝通能力，更需要準確的商務判斷能力和麵對不斷變化環境的優秀思變能力。
願意開動腦筋、更樂意追根求底、更能夠不斷學習和成長的員工將取代那些泡在市場上中年漂泊的老業務員們，取代那些只有一腔熱血不死不休的一根筋銷售者。學習型業務人員是未來銷售的代表。
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