從全球來看，當下的經濟大環境充滿了太多不確定性，甚至有很多衝突，情況變得很複雜。在這種環境裡企業經營就面臨著巨大挑戰，可能過去所有的經驗都不再有效，這要求每個企業家需要用更寬、更多的視角去審視，不能簡單憑過往的經驗做出判斷。

這種改變涉及到最重要的要求是革自己的命，這是最難的，但也是必須要做的。

革自己的命，難在什麼地方？

2013年-2016年，我曾經帶領一家傳統企業（新希望六和）進行徹底的轉型，要求組織轉型和業務轉型同步做，當時給自己的壓力很大，限定在三年內完成。

在進行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因為變革出現了企業利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價，到第四次時我的同事就覺得很正常了，甚至問我什麼時候進行第五次。

第五次組織變革完成之後，企業已經成功轉型，我就卸任了，後來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產》，對於這次企業轉型進行了系統的梳理和思考。

如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣，認為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，這個組織的生命力就很強。

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優秀企業都是自我驅動變革

我從1992年開始跟蹤中國五家優秀的企業，對這些優秀企業進行了近三十年的持續研究。我們發現，它們之所以優秀是因為做到了三點：

第一，它們不斷用增長來應對變化。企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長。

第二，不斷地變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三，迴歸到市場規律本身。比如今天是互聯網的時代，這就是市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

它們內部有一個自我生長的內涵，這個內涵表現在兩個地方：

比如華為，它的增長非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究。華為給我印象最深刻的三個東西是：

第一，它們一直在強調沒有成功，只有成長。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去。這就需要自我批判、放掉曾經的成功、永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

第二，它們一直用自我批判驅動成長。他們很少批評別人或者評價別人，他們基本上都是在評價自己，不斷反思自己。

第三，它們具有非常強烈的危機意識。我們很多時候看到這家公司不會滿足已有的東西，它們永遠都是在一個最危機的狀態下做出選擇。

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不能自我否定的變革，只是理念的巨人

我常常讓同事分析稻盛和夫帶領日航一年產生巨大利潤的來源到底是什麼？利潤的構成超過50%，其實是他內部一年降成本超過50%。這是一個什麼樣的自我革命的精神？如果沒有這樣的自我革命和自我挑戰，很難創造這個奇蹟。

我們在談企業面對這種變化危機、這種處理情況的時候，其實你有一個東西是可以把握的，這個東西就是自我變革。

我看非常多人在談轉型和創新，但是我覺得所有的轉型、創新、變革，如果不是對自己來的，僅僅是理念，是非常可怕的。如果你不能調整自己的變革，你就沒有辦法真正落實到底。所以我去引領企業變革的時候，我給的主題只有一句話：向自己挑戰。

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要向自己挑戰什麼東西？

向自己挑戰，挑戰什麼？是整個過程全部的挑戰。從轉型的構成要素來講，從戰略開始調，調到整個公司的價值重構，然後調短期要盈利。

1.轉型不能以犧牲盈利為代價

有人跟我說轉型就要付出代價，我說轉型不能以犧牲盈利為代價，犧牲盈利為代價的轉型我個人認為僅僅是理念。

我們一定調整對整個資源的理解，如何開放和組合，更重要的是在原有的體系里長出新業務。

我們很多時候不能轉型的原因就是：任何新的東西在體系內都會死掉。

什麼樣的東西可以支持呢？我認為是五個體系的改變來支撐的，包括公司知識技能、信息系統、組織平臺、彼此溝通的系統、對公司整體發展思想上的認識

我覺得做到這些東西，其實就是你自己的核心能力和專長的調整，甚至對於所有的經驗都應該放掉。因為這是一個整體的改變，而且是一個徹底的調整。如果我們不能從這個方向去做，我們實際上不可能調整過來。

2.五個能力調整的挑戰

很多人問我轉型用什麼評價？

外部的評價很清楚，就是你的盈利和新任務的增長，以及對顧客的肯定。

但是還有一個更重要的評價是內部能力的調整。也就是整體公司的內部能力是不是能真正被調整過來，我稱之為五個能力調整的打造。

第一，變革領導者——管理者致力於推動變革。很多時候變革的障礙來自於現有的管理者，因為現有的管理在很大程度上擁有組織當中既得的部分，我不談既得利益，至少有既得權力。

第二，對的人——團隊成員價值觀的一致。

第三，有效溝通——上下同欲、信息對稱。有效地溝通非常重要，因為只有這樣才可以上下同欲。

第四，平臺型組織——開放、協調、價值服務與幸福感。組織變成平臺，為員工創造價值提供幫助和支撐。

第五，發動機文化——授權與激發、激活。轉型需要激發公司的活力，需要嘗試新的東西，如果做到這一點就需要授權、激發與激活。

3. 創新就要敢於試錯

我一直認為在中國的企業當中做創新很難的地方在於：我們在文化上比較怕錯，可是創新很重要的事情就是試錯。

人家問我互聯網時代如果讓你來描述，你認為最大的特點是什麼？我說就是試錯，然後糾正，然後迭代，基本上就是互聯網的特點。

所以不怕錯，你試好就糾正，然後迭代它，其實這個機會才會是你的。如果我們不敢這樣做，就沒有辦法做了。而這個試錯的過程需要你授權、激發跟激活。

這是我們整個轉型當中做的事情，把你整個能力模型也全部調了過來。如果不是向自我否定的過程做轉型，那一定僅僅是理念。（本文完）

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