熊林L

作為一個5年的華為員工，對上面的管理策略真的是深有體會，任何制度都有優缺點，華為的也不例外：

優點1.華為的核心管理是，淘汰不合格的員工，獎勵優秀員工，主要通過年終獎和股票來體現，績效為a和c的員工，獎金差很多，所以問題中只有前半句，是不全面的。導致的優勢是員工，拼命幹活，執行力強。

2.華為公司這麼大，執行力還這麼強，如果拒絕領導的任務，你就離c不遠了。

3·公司相對的公平，因為有淘汰指標，所以養老的崗位很少，相對來說，領導還是要獎勵能幹活的人，不然自己部門績效不好，自己就要滾蛋，所以華為還是挺適合沒有背景的人，因為這裡華為員工進華為的很少。

任何制度都有缺點：

1.員工感受太累了，這也許對公司來說不是缺點

2.因為一個小問題，大家相互之間甩貨很嚴重，解決這個問題半小時，但是扯皮可能要半天，所以效率不高，然後不會扯皮的人很難在華為混下去，所以不少技術幹得好，但是不喜歡扯皮的人走了。

3.因為淘汰指標，同事關係緊張，因為如果沒人走，這個指標不是你死就是我亡，大家會爭得面紅耳赤。

4.社招進去的員工，如果級別高，可能會成為犧牲品，這個可以去看心聲論壇，我這裡不多說。

有想了解華為的，可以關注我，儘可能給大家客觀的信息

程序員聊科技

我有兩三個同學在華為工作。2010年3月份，我經過面試也接到去華為工作的通知，工作地點是巴西，當時給我的工資大概60萬左右年薪，這收入在當時不算低了。

我聯繫幾位在華為工作的同事，他們沒有一個贊成我進華為上班。理由是華為的工作節奏太快，工作壓力會讓你得一身病；華為基本沒假期。有時一個月的工期要在六七天內完成，有的甚至要在三四天內完成。因此造成員工六七天沒有睡覺。

另一個情況是，華為的績效考核實行末位淘汰，導致同事關係非常緊張，有的員工為了不被淘汰，就送禮給領導。這個賄賂領導的做法曾經流行一時，後來被任正非打擊過。不過還是有很多員工暗地裡賄賂。

我的那些同學現在都從華為離職了，手上也有不少存款，但他們身體健康都不太樂觀，身體狀況非常糟糕。

慶幸自己當時放棄了華為。也奉勸正在找工作的人們，選擇企業請多方面考慮，慎重選擇。

ChenghingWang6

華為推崇狼性文化，有嚴格的績效考核制度，績效不合格的員工就辭退，所以華為的運營效率很高。任正非曾經說過，華為是典型的三高企業:“高工資，高壓力，高效率。”

華為為什麼有強大的執行力，與其嚴格的績效考核密不可分。據說，在華為，下屬不敢拒絕領導的指令，否則你就離淘汰不遠了。華為有淘汰指標，每個員工就跟草原上的羚羊一樣，必須努力奔跑，否則就會被後面追趕的獅子(淘汰率)吃掉。

需要特別指出的是，華為搞末位淘汰，是基於一個不容迴避的基礎——高工資。因為工資待遇高，員工都很珍惜這份工作，所以才有狼性執行力。華為管理的核心就是，淘汰差的，把待遇和資源向優秀者傾斜。所以，每個人都必須特別努力，而且是持續努力，你想躺在功勞簿上數錢是不行的。

執行力問題，始終是困擾企業的大問題。國內很多企業都想效仿華為，打造狼性團隊，可是大都以失敗告終。為什麼？因為缺乏最核心的東西——薪酬。讓員工拿著三千塊錢的收入，卻想讓人像雷鋒一樣敬業奉獻，哪有那樣的美事！任正非曾經說過:雷鋒也要吃飯，華為絕不能讓雷鋒吃虧！

當別人都把國企變私企的時代，作為一個企業領導者，任正非能夠把一個私企變成員工持股的集體性質企業，還是很有魄力的。在企業界和管理界，很多人稱任正非為管理思想家，我覺得他當之無愧！

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管理那點事

任正非的話，是在兩年前說的，他在華為人力資源管理綱要2.0溝通會中提到一個觀點：“低績效員工還是要堅持逐漸辭退的方式，但可以好聚好散。辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。別冷冰冰的。開個歡送會、吃頓飯也是可以報銷的。也歡迎他們常回來玩玩。”

我覺得，任正非的話，也有道理，對於績效不好，能力欠缺的，或者混吃等死的員工，毫無留情的得清退，不然，就是對其他努力工作、兢兢業業員工的不公平。我在如今單位待了十幾年，深刻體會到這一點，我們單位，從成立至今，來來往往、走走停停，來了一波又一波，就是在不斷淘汰和更換新鮮血液中前進的。

在我們單位，執行的就是狼性文化，不行的、混日子的，就是堅決淘汰，毫不留情，特別是那些一天不幹活、倒是非的，就是果斷被淘汰的，最後是逼著TA離開，企業是殘酷的，多勞多得，你不勞動、不努力，就是拿幾百塊工資，最後逼著你不得不離開。

如今，能夠留下來的，都是精英，都是有“絕世武功”的，都有幾刷子，他們隨便到一家單位，活下去，都沒有問題，有的人說，只要在我們單位能夠待下來兩年，在其他一般普通公司，幹個部門經理，綽綽有餘。

我們單位如此，我想，像華為這種完全市場化的大企業，更是如此，包括阿里、騰訊等企業，同樣是如此，企業不留閒人、不留庸人，也不留倒是非、不幹活混日子的人，企業，不是養老機構。

再看看華為，執行的是績效管理，由工資倒推任務。一般的公司做預算時，一直是給下屬安排任務，這就等於“逼著”下屬去做。華為的做法恰好相反，只有一個規定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務。例如：給他500萬工資包，他拿的工資是30萬，那麼他必然為這30萬去想辦法完成績效。

華為的管理，減人增效。一個企業最好的狀態是，讓一個人幹很多事，不養閒人。比如：四個人的活，有兩人來幹，拿三個人的工資。所以華為的人力資源經常定招聘需求的時候，首先就要搞明白為什麼要招這個人，其次是他獨特的貢獻是什麼？最後能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

正是華為這種狼性的企業文化制度，才讓華為不斷渡過難關，蓬勃發展，才推動著每一個華為人前進，因為，你今天不努力工作，明天就必然會努力找工作。正是這種末尾淘汰、殘酷的企業狼性文化制度，才讓華為崛起，走到今天。

烏魯木齊那些事兒

說白了，就是淘汰老員工，使用你的黃金年齡，畢竟隨著年齡增長，工作效率是下降的。按勞動法規定，勞動者在企業工作十五年後，是不得隨意辭退的，人群畢竟不是狼群，上了年紀就自生自滅，可以想辦法通過崗位調整照顧老員工，僅僅是“一辭了之”，那這是“沒人性”！如果華為為了所謂的“狼性”，拋棄“人性”，那這種企業也是沒有凝聚力的企業，因為員工很清楚——我在你這幹幾年掙點錢，就得想辦法找下家了，不然養老是個大問題，企業榮譽感那就是個屁！！！對於這種企業，說實話勞動部門早就應該介入，而不是尸位素餐

我有一隻羊1

說白了華為就是拿高價買員工的二十年，開掉的大都是四十歲的員工，這樣合理不合理呢？

相對於其它企業，員工每年的年薪和分紅都是可觀的，重賞之下必有勇夫，四十歲從華為離開獲得的收入是其它企業的三到五倍，出來後憑技術還能找到很好的工作，就是回去養老也基本上富餘了，這樣的事誰不願意幹？

現在的企業員工好用也在於企業戰略格局的勝利，華為近些年的科技研發費用和員工工資費用在民營企業裡都是首屈一指的，促成狼性的良性循環，其它企業就是想學也沒有這個魄力，就是有這個魄力也捨不得砸這麼多錢的可能！

黃蜂二師兄

眾所周知，狼性文化最典型的代表就是華為。

創始人任正非也多次公開表示，要做狼，有野性、有凝聚力和執行力，華為推崇狼性文化，有嚴格的績效考核制度，績效不合格的員工就辭退，所以華為的運營效率很高。

概括來說，華為是典型的三高企業:“高工資，高壓力，高效率。”

比如，我有個朋友就在華為，他剛畢業兩三年就能拿到三十萬，而且是好久以前了。但是，他們的壓力是非常大的，加班那是家常便飯，萬一要做什麼調試或者出了什麼問題需要維護，那是凌晨你也得爬起來跑過去。

當然，通信行業本就是競爭異常激烈的，華為之前超過歐美巨頭，靠的其實很大一部分也就是“人口紅利”，初高級技術人員的“低廉”勞動力成本（相對於歐美來說），但即便如此，對於國內勞動力市場來說，工資水平還是很高。

而華為招的很多又是農村重點大學畢業生，這部分人要在城市立足生根，就喜歡高工資、高壓力啊。

既然需要業績，必然有壓力，需要很強的執行力，績效不合格者被淘汰。

站在企業的角度來說是沒毛病的！

這也是支撐華為發展壯大到今天的一個重要因素。

但是，很多企業盲目學華為是不行的！

為啥呢？

第一，工具的僵化利用

比如華為的末尾淘汰，那是基於巨大的員工規模基礎之上的，幾萬、十幾萬員工，採取百分比，一刀切，還算可行。你幾十號上百號員工，分下來一個部門才多少人，你就末尾淘汰，後面百分比的員工全部淘汰，你說你是不是有毛病。

第二，只給牛擠奶，不給羊吃草

啥意思呢？

績效考核你搞得嚴格的不要不要的，薪酬激勵你卻是吝嗇得不行！

華為的嚴格績效考核與淘汰你是學到了，但是人家的薪酬和激勵呢，你卻眼睜睜看不見或者故意忽視。

人家創始人股份1.4，其他很多都給了團隊和員工。

你倒好，自己佔了百分之八九十，員工一點好處都撈不到。

一句話概括：

一切不以激勵為核心的管理，都是耍流氓！

馮起升

我覺得，有時候不要神話一些企業家，更不要把他們的所有言論都視為圭臬。不知道大家有沒有發現，越是大企業，個人在其中的作用越微乎其微。換言之，在大企業裡每個人都是螺絲釘，所謂的績效制度也就是“剛剛好”的樣子，基本上能通過面試的員工都可以完成績效考核。

可是從另一個角度看，目前包括華為、BAT在內，基本上這種大廠的內部溝通成本都非常高昂，再優秀的員工再有前瞻性的制度也不能完全解決“企業富貴病”的問題，大家在會議室、郵件裡優雅的踢著皮球，一個小小的問題要經過N個流程才能找到對接人……同時，被千挑萬選進來的經營員工也難逃變成螺絲釘的命運，更別談什麼顛覆和超越了。

所以說，在這種巨頭互聯網公司裡，員工完成績效與否，是否能直接和個人能力掛鉤呢？這是一個值得思考的問題。我就見過一種人，要能力有能力，要魄力有魄力，在創業公司也是以一當十的存在。可是一旦到了高度成熟的大型企業，立馬就會因為種種原因寸步難行，甚至日漸消沉，變得不思進取起來。

還有一種情況是，本來非常有想法的員工，到了大企業以後發現，要把自己的想法變成現實居然要經過無數人的點頭認可，可能一個簡單的文章創意落地起來都要一兩個星期，這些創意成果有時候還會因為和老闆之間的代溝而被邊緣化。久而久之，員工也就變得按部就班，唯業績考核是從了。

能說這完全是員工自身的問題嗎？用簡單的績效考核能解釋這這種優秀員工變成平庸員工的現象嗎？如果企業績效成為了一種“畫地為牢”的存在，那麼優秀員工難免會被抑制。相反，那些穩定完成績效的員工，完全有可能是能力最一般的一群人。有時候看問題，必須帶著辯證思維才能洞察到其全貌。

或許質疑績效的科學性，比質疑自己千挑百選招進來的員工更有意義吧？

首席科技官

曾經一度沉浸在“華為熱”裡，只要碰到與華為管理的文章，基本上盡收眼底，自我感覺似乎找到的成功的訣竅，整個人也快成了華為的粉絲了。但自從看過《華為哲學-任正非的企業之道》這本書後，我卻對華為的管理有著可望而不可及的感覺。因此，對於任正非的這句話，我雖然非常認可，但考慮到不同企業的文化，卻也持保守態度，並不是所有企業都可以施行。

任正非曾經說過：“誰能夠做領袖？會用人，會分錢的人。世界上最難的工作就是分錢，分錢比掙錢難，錢分好了，人也就用好了”。凡能談到分錢的老闆是具備何等的魄力和格局，相比其他很多企業老總，想都不敢想的。事實上華為常常拿出利潤的5%或10%分於員工，單單2013年給員工的獎金和分紅達125億。在這樣豐厚的獎金激勵的基礎上，說出“績效不合格員工必須辭退”的話，推行優勝劣汰則顯得名副其實的霸氣。若論起其他企業，由於沒有分錢的魄力，連個員工都吸引不到，何談去辭退人。

當然分錢只是一種激勵手段，但就憑《華為基本法》的出臺，從經營政策、組織政策、人力資源、控制政策等界定華為的管理原則，讓員工看到“我是誰？我要到哪裡去？我如何到那裡？的哲學思維，通俗的講就是任正非為員工建立了核心價值觀及共同的夢想。這些管理原則為公司績效政策的執行提供了堅實的基礎。

說起通過績效獎勵優秀，淘汰不合格之人的考核管理，這是不僅是考驗企業管理能力，也再考驗企業的格局。績效考核真要像華為一樣實現激勵的作用，其實整個過程管理尤其重要，從戰略目標的制定、分解、各部門關鍵指標設定，指標完成情況的數據跟進、溝通、針對績效結果的評估，作出處理方案，這是人力資源比較繁瑣的工作。並不是老闆一句話，凡事皆成真，它需要一個過程。不然每家公司談績效，可也只有寥寥無幾的企業才能成功。

因此，”績效不合格的員工必須辭退“的做法，需要建立在健全的管理機制之上，且企業要通過企業文化達成與企業共同的思想和價值觀，否則只能是一廂情願，起不到所期望的效果。

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奮鬥的小強2018

任正非，華為技術有限公司的主要創始人、總裁。是一位非常有思想、充滿戰鬥力的企業家。曾被入選為美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力的人物；還曾以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中國第92名。而任正非曾經說過:績效不合格的員工必須辭退！對於這樣一個非常有能力的大人物說的這一句話，大家是怎麼看待的呢？

網友A:我覺得他說的沒錯。這在另一方面也看出了任正非用人的嚴格以及果斷。而這同時也是一種激勵員工的好方法。只有給員工施加一定的壓力，才能讓他們保持警惕性，做事才能比較認真、不懈怠。所以，能夠留下的員工都是能力非常不錯、抗壓力也很強的員工。一個公司如果能夠擁有這樣的一群員工，那麼，毫無疑問這樣的公司發展將會越來越好。

網友B:個人覺得這樣的管理辦法並不是每個公司都適合。華為有它本身的優勢所在，並且，它成立之初，就是有幾個年輕有為，充滿鬥志的年輕人共同努力創建起來的。它有這個基礎所在，決定了他們在用人方面的嚴格要求。但是一般公司，不建議給員工施加過大的壓力。我們要適當給員工一些機會。只要這個員工業績不是一直沒有起色，都是可以放寬要求的。個人覺得這樣才能培養出一個好的員工。高標準，要據公司具體情況而定。

績效是衡量每一個業務員能力的標準。所以，我們一定要在工作中不斷提升自身的能力，從而提高我們的績效。不管公司的要求如何，我們一定要嚴格要求自己。避免自己陷入被動的境地。

你覺得有道理嗎？我是職場達人“萍行職場”，感謝你的關注，升職加薪有套路！

關鍵字: 員工 職場 績效