熊林L
作为一个5年的华为员工，对上面的管理策略真的是深有体会，任何制度都有优缺点，华为的也不例外：
优点1.华为的核心管理是，淘汰不合格的员工，奖励优秀员工，主要通过年终奖和股票来体现，绩效为a和c的员工，奖金差很多，所以问题中只有前半句，是不全面的。导致的优势是员工，拼命干活，执行力强。
2.华为公司这么大，执行力还这么强，如果拒绝领导的任务，你就离c不远了。
3·公司相对的公平，因为有淘汰指标，所以养老的岗位很少，相对来说，领导还是要奖励能干活的人，不然自己部门绩效不好，自己就要滚蛋，所以华为还是挺适合没有背景的人，因为这里华为员工进华为的很少。
任何制度都有缺点：
1.员工感受太累了，这也许对公司来说不是缺点
2.因为一个小问题，大家相互之间甩货很严重，解决这个问题半小时，但是扯皮可能要半天，所以效率不高，然后不会扯皮的人很难在华为混下去，所以不少技术干得好，但是不喜欢扯皮的人走了。
3.因为淘汰指标，同事关系紧张，因为如果没人走，这个指标不是你死就是我亡，大家会争得面红耳赤。
4.社招进去的员工，如果级别高，可能会成为牺牲品，这个可以去看心声论坛，我这里不多说。
有想了解华为的，可以关注我，尽可能给大家客观的信息
程序员聊科技
我有两三个同学在华为工作。2010年3月份，我经过面试也接到去华为工作的通知，工作地点是巴西，当时给我的工资大概60万左右年薪，这收入在当时不算低了。
我联系几位在华为工作的同事，他们没有一个赞成我进华为上班。理由是华为的工作节奏太快，工作压力会让你得一身病；华为基本没假期。有时一个月的工期要在六七天内完成，有的甚至要在三四天内完成。因此造成员工六七天没有睡觉。
另一个情况是，华为的绩效考核实行末位淘汰，导致同事关系非常紧张，有的员工为了不被淘汰，就送礼给领导。这个贿赂领导的做法曾经流行一时，后来被任正非打击过。不过还是有很多员工暗地里贿赂。
我的那些同学现在都从华为离职了，手上也有不少存款，但他们身体健康都不太乐观，身体状况非常糟糕。
庆幸自己当时放弃了华为。也奉劝正在找工作的人们，选择企业请多方面考虑，慎重选择。
ChenghingWang6
华为推崇狼性文化，有严格的绩效考核制度，绩效不合格的员工就辞退，所以华为的运营效率很高。任正非曾经说过，华为是典型的三高企业:“高工资，高压力，高效率。”
华为为什么有强大的执行力，与其严格的绩效考核密不可分。据说，在华为，下属不敢拒绝领导的指令，否则你就离淘汰不远了。华为有淘汰指标，每个员工就跟草原上的羚羊一样，必须努力奔跑，否则就会被后面追赶的狮子(淘汰率)吃掉。
需要特别指出的是，华为搞末位淘汰，是基于一个不容回避的基础——高工资。因为工资待遇高，员工都很珍惜这份工作，所以才有狼性执行力。华为管理的核心就是，淘汰差的，把待遇和资源向优秀者倾斜。所以，每个人都必须特别努力，而且是持续努力，你想躺在功劳簿上数钱是不行的。
执行力问题，始终是困扰企业的大问题。国内很多企业都想效仿华为，打造狼性团队，可是大都以失败告终。为什么？因为缺乏最核心的东西——薪酬。让员工拿着三千块钱的收入，却想让人像雷锋一样敬业奉献，哪有那样的美事！任正非曾经说过:雷锋也要吃饭，华为绝不能让雷锋吃亏！
当别人都把国企变私企的时代，作为一个企业领导者，任正非能够把一个私企变成员工持股的集体性质企业，还是很有魄力的。在企业界和管理界，很多人称任正非为管理思想家，我觉得他当之无愧！
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管理那点事
任正非的话，是在两年前说的，他在华为人力资源管理纲要2.0沟通会中提到一个观点：“低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。”
我觉得，任正非的话，也有道理，对于绩效不好，能力欠缺的，或者混吃等死的员工，毫无留情的得清退，不然，就是对其他努力工作、兢兢业业员工的不公平。我在如今单位待了十几年，深刻体会到这一点，我们单位，从成立至今，来来往往、走走停停，来了一波又一波，就是在不断淘汰和更换新鲜血液中前进的。
在我们单位，执行的就是狼性文化，不行的、混日子的，就是坚决淘汰，毫不留情，特别是那些一天不干活、倒是非的，就是果断被淘汰的，最后是逼着TA离开，企业是残酷的，多劳多得，你不劳动、不努力，就是拿几百块工资，最后逼着你不得不离开。
如今，能够留下来的，都是精英，都是有“绝世武功”的，都有几刷子，他们随便到一家单位，活下去，都没有问题，有的人说，只要在我们单位能够待下来两年，在其他一般普通公司，干个部门经理，绰绰有余。
我们单位如此，我想，像华为这种完全市场化的大企业，更是如此，包括阿里、腾讯等企业，同样是如此，企业不留闲人、不留庸人，也不留倒是非、不干活混日子的人，企业，不是养老机构。
再看看华为，执行的是绩效管理，由工资倒推任务。一般的公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。华为的做法恰好相反，只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。 
华为的管理，减人增效。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活，有两人来干，拿三个人的工资。所以华为的人力资源经常定招聘需求的时候，首先就要搞明白为什么要招这个人，其次是他独特的贡献是什么？最后能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
正是华为这种狼性的企业文化制度，才让华为不断渡过难关，蓬勃发展，才推动着每一个华为人前进，因为，你今天不努力工作，明天就必然会努力找工作。正是这种末尾淘汰、残酷的企业狼性文化制度，才让华为崛起，走到今天。
乌鲁木齐那些事儿
说白了，就是淘汰老员工，使用你的黄金年龄，毕竟随着年龄增长，工作效率是下降的。按劳动法规定，劳动者在企业工作十五年后，是不得随意辞退的，人群毕竟不是狼群，上了年纪就自生自灭，可以想办法通过岗位调整照顾老员工，仅仅是“一辞了之”，那这是“没人性”！如果华为为了所谓的“狼性”，抛弃“人性”，那这种企业也是没有凝聚力的企业，因为员工很清楚——我在你这干几年挣点钱，就得想办法找下家了，不然养老是个大问题，企业荣誉感那就是个屁！！！对于这种企业，说实话劳动部门早就应该介入，而不是尸位素餐
我有一只羊1
说白了华为就是拿高价买员工的二十年，开掉的大都是四十岁的员工，这样合理不合理呢？
相对于其它企业，员工每年的年薪和分红都是可观的，重赏之下必有勇夫，四十岁从华为离开获得的收入是其它企业的三到五倍，出来后凭技术还能找到很好的工作，就是回去养老也基本上富余了，这样的事谁不愿意干？
其它企业都是游走在平均工资的范围左右，老总们都成为地区巨富，哪像华为敢这样理直气壮的裁人？它们招人都费劲。
现在的企业员工好用也在于企业战略格局的胜利，华为近些年的科技研发费用和员工工资费用在民营企业里都是首屈一指的，促成狼性的良性循环，其它企业就是想学也没有这个魄力，就是有这个魄力也舍不得砸这么多钱的可能！
黄蜂二师兄
众所周知，狼性文化最典型的代表就是华为。
创始人任正非也多次公开表示，要做狼，有野性、有凝聚力和执行力，华为推崇狼性文化，有严格的绩效考核制度，绩效不合格的员工就辞退，所以华为的运营效率很高。
概括来说，华为是典型的三高企业:“高工资，高压力，高效率。”
比如，我有个朋友就在华为，他刚毕业两三年就能拿到三十万，而且是好久以前了。但是，他们的压力是非常大的，加班那是家常便饭，万一要做什么调试或者出了什么问题需要维护，那是凌晨你也得爬起来跑过去。
当然，通信行业本就是竞争异常激烈的，华为之前超过欧美巨头，靠的其实很大一部分也就是“人口红利”，初高级技术人员的“低廉”劳动力成本（相对于欧美来说），但即便如此，对于国内劳动力市场来说，工资水平还是很高。
而华为招的很多又是农村重点大学毕业生，这部分人要在城市立足生根，就喜欢高工资、高压力啊。
既然需要业绩，必然有压力，需要很强的执行力，绩效不合格者被淘汰。
站在企业的角度来说是没毛病的！
这也是支撑华为发展壮大到今天的一个重要因素。
但是，很多企业盲目学华为是不行的！
为啥呢？
第一，工具的僵化利用
比如华为的末尾淘汰，那是基于巨大的员工规模基础之上的，几万、十几万员工，采取百分比，一刀切，还算可行。你几十号上百号员工，分下来一个部门才多少人，你就末尾淘汰，后面百分比的员工全部淘汰，你说你是不是有毛病。
第二，只给牛挤奶，不给羊吃草
啥意思呢？
绩效考核你搞得严格的不要不要的，薪酬激励你却是吝啬得不行！
华为的严格绩效考核与淘汰你是学到了，但是人家的薪酬和激励呢，你却眼睁睁看不见或者故意忽视。
人家创始人股份1.4，其他很多都给了团队和员工。
你倒好，自己占了百分之八九十，员工一点好处都捞不到。
一句话概括：
一切不以激励为核心的管理，都是耍流氓！
冯起升
我觉得，有时候不要神话一些企业家，更不要把他们的所有言论都视为圭臬。不知道大家有没有发现，越是大企业，个人在其中的作用越微乎其微。换言之，在大企业里每个人都是螺丝钉，所谓的绩效制度也就是“刚刚好”的样子，基本上能通过面试的员工都可以完成绩效考核。
可是从另一个角度看，目前包括华为、BAT在内，基本上这种大厂的内部沟通成本都非常高昂，再优秀的员工再有前瞻性的制度也不能完全解决“企业富贵病”的问题，大家在会议室、邮件里优雅的踢着皮球，一个小小的问题要经过N个流程才能找到对接人……同时，被千挑万选进来的经营员工也难逃变成螺丝钉的命运，更别谈什么颠覆和超越了。
所以说，在这种巨头互联网公司里，员工完成绩效与否，是否能直接和个人能力挂钩呢？这是一个值得思考的问题。我就见过一种人，要能力有能力，要魄力有魄力，在创业公司也是以一当十的存在。可是一旦到了高度成熟的大型企业，立马就会因为种种原因寸步难行，甚至日渐消沉，变得不思进取起来。
还有一种情况是，本来非常有想法的员工，到了大企业以后发现，要把自己的想法变成现实居然要经过无数人的点头认可，可能一个简单的文章创意落地起来都要一两个星期，这些创意成果有时候还会因为和老板之间的代沟而被边缘化。久而久之，员工也就变得按部就班，唯业绩考核是从了。
能说这完全是员工自身的问题吗？用简单的绩效考核能解释这这种优秀员工变成平庸员工的现象吗？如果企业绩效成为了一种“画地为牢”的存在，那么优秀员工难免会被抑制。相反，那些稳定完成绩效的员工，完全有可能是能力最一般的一群人。有时候看问题，必须带着辩证思维才能洞察到其全貌。
或许质疑绩效的科学性，比质疑自己千挑百选招进来的员工更有意义吧？
首席科技官
曾经一度沉浸在“华为热”里，只要碰到与华为管理的文章，基本上尽收眼底，自我感觉似乎找到的成功的诀窍，整个人也快成了华为的粉丝了。但自从看过《华为哲学-任正非的企业之道》这本书后，我却对华为的管理有着可望而不可及的感觉。因此，对于任正非的这句话，我虽然非常认可，但考虑到不同企业的文化，却也持保守态度，并不是所有企业都可以施行。
任正非曾经说过：“谁能够做领袖？会用人，会分钱的人。世界上最难的工作就是分钱，分钱比挣钱难，钱分好了，人也就用好了”。凡能谈到分钱的老板是具备何等的魄力和格局，相比其他很多企业老总，想都不敢想的。事实上华为常常拿出利润的5%或10%分于员工，单单2013年给员工的奖金和分红达125亿。在这样丰厚的奖金激励的基础上，说出“绩效不合格员工必须辞退”的话，推行优胜劣汰则显得名副其实的霸气。若论起其他企业，由于没有分钱的魄力，连个员工都吸引不到，何谈去辞退人。
当然分钱只是一种激励手段，但就凭《华为基本法》的出台，从经营政策、组织政策、人力资源、控制政策等界定华为的管理原则，让员工看到“我是谁？我要到哪里去？我如何到那里？的哲学思维，通俗的讲就是任正非为员工建立了核心价值观及共同的梦想。这些管理原则为公司绩效政策的执行提供了坚实的基础。
说起通过绩效奖励优秀，淘汰不合格之人的考核管理，这是不仅是考验企业管理能力，也再考验企业的格局。绩效考核真要像华为一样实现激励的作用，其实整个过程管理尤其重要，从战略目标的制定、分解、各部门关键指标设定，指标完成情况的数据跟进、沟通、针对绩效结果的评估，作出处理方案，这是人力资源比较繁琐的工作。并不是老板一句话，凡事皆成真，它需要一个过程。不然每家公司谈绩效，可也只有寥寥无几的企业才能成功。
因此，”绩效不合格的员工必须辞退“的做法，需要建立在健全的管理机制之上，且企业要通过企业文化达成与企业共同的思想和价值观，否则只能是一厢情愿，起不到所期望的效果。
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奋斗的小强2018
任正非，华为技术有限公司的主要创始人、总裁。是一位非常有思想、充满战斗力的企业家。曾被入选为美国《时代》杂志全球一百位最具影响力的人物；还曾以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1153名，中国第92名。而任正非曾经说过:绩效不合格的员工必须辞退！对于这样一个非常有能力的大人物说的这一句话，大家是怎么看待的呢？
网友A:我觉得他说的没错。这在另一方面也看出了任正非用人的严格以及果断。而这同时也是一种激励员工的好方法。只有给员工施加一定的压力，才能让他们保持警惕性，做事才能比较认真、不懈怠。所以，能够留下的员工都是能力非常不错、抗压力也很强的员工。一个公司如果能够拥有这样的一群员工，那么，毫无疑问这样的公司发展将会越来越好。
网友B:个人觉得这样的管理办法并不是每个公司都适合。华为有它本身的优势所在，并且，它成立之初，就是有几个年轻有为，充满斗志的年轻人共同努力创建起来的。它有这个基础所在，决定了他们在用人方面的严格要求。但是一般公司，不建议给员工施加过大的压力。我们要适当给员工一些机会。只要这个员工业绩不是一直没有起色，都是可以放宽要求的。个人觉得这样才能培养出一个好的员工。高标准，要据公司具体情况而定。
绩效是衡量每一个业务员能力的标准。所以，我们一定要在工作中不断提升自身的能力，从而提高我们的绩效。不管公司的要求如何，我们一定要严格要求自己。避免自己陷入被动的境地。
你觉得有道理吗？我是职场达人“萍行职场”，感谢你的关注，升职加薪有套路！
