幾乎所有民營企業發展的瓶頸，都主要集中在人才管理方面。核心原因就在於民營企業的老闆們，在人才管理方面存在能力短板。而對於這個短板，他們往往不願意投入過多的時間和精力，如此一來便一直不能得到有效解決。
華為總裁任正非認為，自己對華為的產品創造貢獻為“0”，因為在華為所創造的技術發明中，沒有一項專利發明是由他任正非創造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向，而人才管理正是公認的“華為能發展到今天的基礎”。
有人把華為在“吸引人才，留住人才，讓人才為企業創造價值，優勝劣汰”四個方面所採取的人才管理策略，比作桃子、繩子、鞭子和篩子。
一、吸引人才桃子
人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才。華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。華為主要以招聘應屆畢業生為主，然後讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做最大的好處就是應屆生“一張白紙好寫字”——這便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子裡（這是人才管理中最“狠”的一招）。
無論是有經驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什麼願意到你的企業任職呢？解決這個大問題只有一個辦法，就是通過以下三點吸引人才：
第一、通過戰略、組織和品牌影響力，給人才對未來豐富的想象空間；
第二、給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權；
第三、給人才提供良好而又多樣的學習與成長平臺、職業發展與內部創業機會。
二、捆綁人才的繩子
在華為的人才管理經驗中，你很少見到它直接刻意地運用什麼“繩子”捆綁人才。但是，這並不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經驗，你將看到，華為設計的人才管理機制，對於優秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現在三個方面：
一是企業文化：這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。
二是薪酬福利：它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業不能獲得的金錢回報，這是物質利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現在這一點上。
三是發展平臺：在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業成功的人才們來說是極具誘惑力的。
三、抽打人才的鞭子
華為是一家極善於嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業創造更好的業績；前者是迫使人才有工作意願和工作能力，後者是迫使人才為企業（也是為人才自身）創造價值。
華為用於“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：
第一條“鞭子”是重視對人才的培養。有統計表明，華為員工參加培訓的時間約佔員工工作時間的7%。任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注了大量熱情和資金的公司。
華為重視人才培養的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意願和能力；只有人才有了足夠的工作意願和能力，才能為組織創造最大化的業績；只有為組織創造了最大化的業績，個人在組織中才能得到最大化的回報。
第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑑了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。乍一看這個過程與大多數企業績效管理的通行套路並無根本區別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足並獲得發展的唯一依據，因為本文接下來要提及的“末位淘汰制”所基於的唯一標準就是績效考核數據。
四、淘汰劣才的篩子
與眾多的民營企業不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢於使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數較少的公司。最著名的是華為採取的“末位淘汰制”。
任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO傑克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把餘下10%的業績較差的員工定義為C類員工。“C類員工必須走人”。
華為推行末位淘汰制也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是，華為卻一直堅持在這麼做，並且也有條件這麼做，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數民營企業做不到的。
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