我们经常遇到这样的场景，现场有很多的问题，你指出后现场会立即改善，但是过几天后这些问题有反复出现。如果你深入调查就会发现发生这种情况的原因，其一是现场的管理者不重视这个问题，或者说在他的眼里有更重要的事情去做。或者现场的管理者并不想去改善，他们只是得过且过。其二，有些问题体现在现场，例如在制品，半成品的堆放，但并不是生产本身造成的，可能是设备的损坏或者插单或者计划变更导致的，现场的管理人员无法改变现状，其三，是他自己也不知道如何解决这个问题，只能在领导说的时候采取临时的措施。简单来说，现场问题的反复是驱动力，资源，和能力的问题，你必须从这三个方面思考才能破解现场管理的怪圈。
驱动力，很多现场的基层管理者认为只要做出产品就可以了，其他都是小问题，而且解决这些问题也等不到什么好处，所以现场管理者不会积极去改善问题，而是听之任之。要解决这个问题，我们要从两个方面来做，首先建立外驱力，用kpi来管理，使员工有外部的动力去行动。其次是内驱力，也就是基层管理的自己通过改善可以获得什么？首先我们要培训基层管理者解决现场问题背后的管理意义以及这个问题对公司的影响，这样就可以让基层管理认识到问题的重要性，将其纳入他个人的管理意识中去。当然通过解决问题也可以提高自己的能力，为今后的晋升打下基础。
资源，很多的现场问题的背后是管理问题，如计划，设备等等，他们的问题最终都会体现在现场，其实现场管理者也想解决问题，但由于他们的工作职责和权限，导致他们无法解决问题，所以，很多的现场问题需要领导来协调资源去帮助基层管理这解决问题。
能力，基层管理者特别是班组长的能力在我们在很多的企业中是很低的。这主要是由于我们的培训有两大误区，一是倾向于部门经理和主管，认为培训他们能够有效解决现场的问题，而实际上现场的基层管理者例如班组长是每天在现场处理问题的，这种培训的错位是导致培训没有落地的根本原因。二是我们更多的认为软实力更重要，就是领导力，角色定位，情景领导，冲突管理是培训的重点，其实这些都是国外的管理经验，这是基于国外的教育和社会发展中更强调自由和个性的原因。但在中国，虽然也在向自由和个性发展的趋势，但是就目前来讲，服从和等级的儒家思想占主流，所以培训应注重工具的应用能力，而不是情商，领导力。正是由于这两个原因导致现场的问题层出不穷，而没有根本的解决。因此我们应该加强对基层管理人员的工具培训，以促使他们能够自己解决问题。
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