灬輝輝

什麼樣的格局決定什麼樣的職位！什麼樣的職位決定什麼樣的行為！曾經，只有兩種人可以無所顧忌，一種是高居金字塔頂端的領袖，一種是金字塔最底部的芸芸眾生；而其他的人，上邊有領導者，下邊有被領導者，只能被動的，或主動的開會。從某種意義上講，大大小小的各種會議決定者金字塔的正常運作！

所以，如果你認為領導只會開會或者只能開會，那隻能說明你要不是就是統籌全局的領袖者，要不就是無所顧忌的芸芸眾生！

在金字塔底層的基層員工的人數決定了他們中只有一小部分員工可以進入上一級管理層。因此大多數基層員工都存在無所謂的狀態，領導意識，權威意識不強，難以接受高強度，多頻率的會議。回想一下，除非直接關係基層員工利益，大多數員工是不是很少參會、不願參會、甚至找理由逃會。

但是，往往一個單位或企業，最重要的就是大大小小的各種業務會、總結會、教育會、現場會等。各種會議組織的好壞，形成企業的會議文化，構建著牢固的上下傳達及反饋渠道體系。

沒有人能跳出會議的圈子，也不可能有誰永遠不參會。沒有會議的單位或企業是一盤散沙，拒不參會的人員是單位或企業的另類，也是組織沒有理想不思進取的包袱！

你覺得呢？

莊燕水

首先，會議對於企業的作用在於傳達信息和有效溝通，是企業內部溝通最為重要的溝通方式。

其次，會議的種類較多，如：日常例會、臨時會議、研討會、定項會、專題會、季度會、總結會、彙報會、部門會議等。

最後，瞭解了會議的作用和種類，下面，我們就題主的問題來分析一下你領導喜歡開會的原因：

001 領導比較嚴謹，重視流程

有的領導個人比較嚴謹，擔心自己下達的任務無法有效的到達每一個部門。所以在進行工作分配和討論時，更傾向於用會議的方式傳達。而且他也會將這個氛圍推行至每個部門，讓所有的部門都採用會議的方式來進行有效溝通。

還有的大公司由於部門較多，平時工作彙報也相對繁瑣，領導為了避免漏掉某個部門的彙報內容。所以乾脆採取會議的形式來聽取報告，更便於把控各部門項目的進度，瞭解公司目前的工作氛圍。

002 領導沒有方向感，需要利用會議進行頭腦風暴、獲得任何和方向

有的領導可能本身對於行業趨勢和發展並不敏感，無法判斷自己的未來規劃是否正確。或者是公司進入了瓶頸期，需要一個好的決策讓公司快速晉升，但是他卻沒有一個清晰的目標和框架。這個時候，他就會通過不斷的開會來聽取其他人的意見，識圖在會議中發現方向、獲得支持。

還有一種可能，就是領導覺得你們的工作態度不端正，所以想借由開會的形式來給你們洗洗腦，從而提升工作效率。

當然，雖然會議對於公司來說非常重要，但是過度開會也並無必要。能幾句話就解決的事就還是不要勞師動眾的開會了，因為這樣非但浪費工作成本，也會讓員工產生牴觸情緒。

彭小六

#精心策劃#職場潘多拉觀點：適度的會議可以加強部門間信息的交流和感情的溝通，但如果會議過量，那這樣的公司管理體制一定存在問題！

關於過量會議，我以前還真沒感受太深，但前幾天，我一個體制內的朋友給我講了他的故事，讓我腦洞大開。

他剛為領導做了一份年終總結的PPT，據他領導的不完全統計，2017年全年，領導參加了大大小小有會議記錄的會議500多次，換句話說，平均每天都會開會，密集期一個星期都在開會。

其中，100多次是例行會議，如週一的碰頭會、週五的總結會、總經會、黨委會等；400多次是臨時會議，如項目協調會、財務雲鏈會等，看的我眼花繚亂、大開眼界。

之所以讓朋友幫著做，一個原因是領導想讓朋友多學習工作總結的寫法，二是他兼職兩個部門的領導，確實沒有時間專門去做一份PPT。

其實，開這麼多會，對於公司和參會者都是一種傷害：

1、對於參會者，是一種壓力。

人的時間和精力是有限的，浪費了大量的時間和精力去參加各種會議，根本沒有時間去處理日常繁瑣的事務。對於責任感強的領導，加班加點做好所有事情的同時，會嚴重影響到正常生活節奏；對於責任感一般的領導，疲於對部門輸出的嚴格把關，會直接導致部門工作質量的下降。

2、對於公司來說，是一種損失。

由於公司制度的缺失，導致部門之間責任劃分不清晰，進而使得很多事情都需要臨時會議來解決。問題簡單是一種浪費時間，問題複雜會引起無休止的扯皮和推諉。不僅問題得不到很好的解決，嚴重的會惡化部門之間的關係，實在是有百害而無一利！

現代社會變化日新月異，競爭日趨激烈，當別人在為未來努力奮進時，如果你的公司還深陷低水平勤奮的陷阱無法自拔，那如此低效的運營組織一定會被這些大小爛會拖垮。

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職場潘多拉

以前沒上班，我也總在想：為啥領導就有開不完的會呢？

內心不斷OS：

去年，我去了一家專職做金融類培訓的公司任職，這個公司有一個特點就是逢週一必開早會，逢開會領導必要壓軸講話，我們的領導可能是做培訓出身，講話永遠是喋喋不休，短則40分鐘，長則一個多小時，來來回回的幾句話總是翻來覆去的講。

有一天太陽照常升起，又是美好的星期一。恩，早會開始了，我和我的同事們欣喜的度過了愉快的半個小時，這次會議效率竟然出奇的高，內心開始竊喜。到了領導講話環節，我們可親可愛的董事長可能看到早會前面進展太快了，久經沙場的眼神中露出一絲不易察覺的鎮定，他開始憑藉一己之力拉長整個早會時間。

是的，他做到了，悶熱的夏季，沒有空調，沒有電扇，狹小逼仄的會議室裡，身高180+，體重和身高成正比的他，一手拍著桌子，一手拿著水杯，整整講了兩個多小時，在他喘氣期間，我清楚的看見，好幾次他不經意地用舌頭翻回了嘴邊的白沫，動作嫻熟又一氣呵成。除了中間助理給他續過幾次水後，整個辦公室裡最令人深刻的就是董事長那件幹了又溼，溼了又露點的襯衣了。

除了剛開始的十分鐘我記住了董事長在說啥，後面的110分鐘我都在巨大的胃痙攣中掙扎，是內心的尊嚴支撐著我熬過了剩下的110分鐘（我要忍，我不能在眾目睽睽之下跑去廁所……）。當主持人站著聽完了領導的諄諄教誨，宣佈會議結束的那一刻，一大批同事竟然拋棄了往日的優良傳統，沒等領導起身就如惡龍撲虎一樣朝著廁所魚貫而出，這個場面真是在我腦海揮著不去，難以忘懷。

原來整個辦公室的“忍者”不止我一個人，真是溫馨又從容。

好了，你問我為什麼領導總是不斷在開會？

我只想告訴你，喜歡開會並在會議上講一大堆沒有建設性意義的話的領導都是一群有著巨大控制慾的“家長”。員工就是他們的孩子，工資就是制挾孩子的手段，開會就是他們所謂交流的過程，他們身上的優越感讓他們從來不思考傾聽的人是否產生共鳴；他們驕傲又固執地像一個個涉世未深的孩子一樣急切的向旁人表達著自己的想法； 富裕的生活水平讓他們腰身越來越粗的時候，難以放下的身段也就缺乏解決實際問題的能力。

所以，

很多時候能用嘴解決的事情為什麼要出力？打嘴炮不是更爽嗎？

這可能就是領導們喜歡開會的原因吧。

錢小楊的見聞

在職場，領導就像陀螺似的，每天不停的開會。很多人不解，領導為什麼那麼忙，為什麼沒完沒了的開會。其實，知道了都有什麼會，你就明白了：有些會是非開不可的，有些會是心照不宣的。

一，為了樹立權威要開會。領導的權威從哪裡來？除了手中的全力，就是開會。在會上，表揚這個，批評那個，大家都俯首帖耳，唯命是從，領導高高在上的權威就會展現淋漓。

二，為了佈置工作要開會。機關也好，企業也好，上情要下達，下情要上通，所以就必須要開會。在會上，要統一思想，要領會精神，更重要的是要傳達佈署。

三，為了解決問題要開會。組織運營過程中，不可避免的會出現問題，為了分析問題和解決問題，也需要來開會。比如管理中的頭腦風暴法和同步工程小組，都是很好的解決問題的會議。

四，為了應付檢查要開會。在關場，有些會是很有深意的。本來沒必要開會，但是沒有比開會更好的方法，所以就只能以開會來應付了。會也召開了，事也傳達了，至於下面做的怎麼樣，只有天知道了。

五，為了名正言順要開會。還有一些會，也是非開不可的。比如，提拔使用竿步，如果領導一個人說了算，這叫一鹽湯。如果開個會，領導提議一下，大家附和一下，那就名正言順了。

六，為了激勵員工要開會。還有的會，是出於激勵的需要，比如一些表彰會和事故分析會。這樣的會也是不可缺少的。通過開會，表揚先進，懲處錯誤，對引導職工樹立正確的工作觀和價值觀非常重要。

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管理那點事

外資企業，高效運轉，靠的是制度管人，一項制度制定後，接下來就是按部就班的執行。

不會像國內一些企業那樣，常年搞“文山會海”。把人治遊戲，玩的聚精會神，且“走火入魔”。

文山會海，頭疼醫頭，腳疼醫腳。沒有一個得人心的好制度，會議再多，並不能很好的解決問題。絕大多數領導幹部主要是刷“權力存在感”。意思就是，在這一畝三分地，老子說了算。

很有意思的是，通常“一把手”主持開會時，四周的幹部，基本都不敢隨便抬頭目不轉睛的看領導。不敢跟“一把手”的眼神有對接。網絡詞：“確認過眼神”，一般不敢隨便用在會議上。

這可怎麼辦呢？

辦法就是：參加會議的幹部，大家假裝弄會議記錄。人手一個小本，一支筆，在那裡濫竽充數的假裝認真的記錄著。以掩蓋自己內心的無聊和空虛。

建築鑽孔專家水生

世界上無論多麼優秀的公司，在發展和推進的過程中，一定會遇到各種各樣的問題，這些問題有些是部門內部的，有些是跨部門的，有些是與外部市場關聯的，有些是公司層級的。解決這些問題需要通過相互間的溝通和討論來解決，於是就有了會議這樣一種形式。如果公司運行的比較順利，則領導的會議會少一些；如果公司的問題比較多，則領導的會議會多一些。所以領導們不斷開會並非無事生非。

一般情況下，領導們開會有以下以下目的。

第一，公司發展大方向的討論。

公司為了適應市場的變化，需要在發展方向上做出必要的調整。怎麼調整，向什麼方向調整，調整的配稱如何做，會有哪些有利和不利的影響，都需要大家一起討論。尤其對於這種公司級別、關於大方向的事情，都是極其重要的，往往需要持續的、多次的會議討論並作出最後的決定。大方向的內容或許包含了公司的戰略、公司的長期規劃、公司的商業模式、產品的結構、年度計劃，而這些大方向的內容涉及的面非常廣，交叉的部門多，又需要大量的信息和數據做支撐。領導不斷開會就是要解決這些問題。

第二，解決工作中臨時出現的問題。

任何事物的發展，總是不斷有問題出現。舊的問題解決了，新的問題就會出現。這些問題或許出現在部門內部，或許出現在部門與部門之間，或許是公司層面的問題。為了對稱信息，並對問題進行討論以便能夠及時解決，領導就會採用會議這種形式。計劃性好的企業，會議的安排會更優效率；計劃性差的企業，會議的安排比較無序；但無論如何，都需要解決掉臨時遇到的問題。領導不斷召集會議討論解決這些問題無可厚非。

第三，為完成工作計劃召開例會。

當公司的計劃確定以後，會通過WBS分解到各個部門和崗位。為了跟蹤計劃實施的情況，需要定期召開會議互通進展和遇到的問題。這種會議就是我們說的例會，跟蹤的松一點，就月例會；跟蹤的稍微緊一點，就會有周例會；有些領導跟蹤的非常緊，需要每天瞭解計劃進展的情況，於是每天都會有定期的會議，這樣就產生了日例會。例會週期長，會議也會長一些，會議週期短，會議的時間就會短一些。我個人比較贊同的是周例會，既能及時瞭解計劃進展情況，解決計劃相關的問題，又能消除大家對“天天開會”的厭惡情緒。尤其是一些以項目管理為模式的計劃，會議的密集程度會更高。

第四，為“打起精神”召開的會議。

為了打破每天忙忙碌碌的沉悶氣氛，領導會定期、不定期地組織“演講會”，給大家打氣、鼓勁，給大家希望，給大家勇氣，給大家提神。很多人不喜歡這樣的會議，覺得太虛、太“心靈雞湯”，但精神食糧還是需要的。這種會議要看領導的演講藝術是否合格。喊口號式的“精神會議”肯定是沒什麼作用的。

需要說明的是，一個領導，總會有自己召開的會議，還會有其他部門召集的會議但需要領導參加。一個公司如此多的部門，輪流參加下來，就會給人“不斷”開會的印象。而且有些公司還有“會議管理規定”，不參加會議還要被批評和責罰。所以，在一個組織裡，領導不想參加會議都不行，領導只能隨著組織走。

當然，如果一個公司的會議過於頻繁，我倒覺得領導應該反思一下，是什麼地方出了問題，根源在哪裡。因為會議需要佔用大家的時間和精力，說起來都是成本，甚至有些公司把工資折算成每分鐘多少錢，把每個開會的人每分鐘的工資總額算出來，在乘以開會的時間，得出開會的成本，警示開會的成本是很高的。所以會議過於頻繁確實暗示著某種管理弊病，需要改善。

耕然夫

有人說：領導幹部就是“會販子”，除了開會好像啥事也不會幹。據經濟之聲《天下公司》報道，據說現在衡量成功的標準是，日常參加會議的數量，你贊同嗎？ 說這才是成功人士的標誌。

開會作為領導工作的一個重要組成部分，主要用於佈置、協調、推進、研討工作等.

首先要肯定的是：這不失為一種工作的手段和方式，主要的好處有：

一是有助於集思廣益，取長補短：

二是有助於取得信息，受到啟發；

三是有助於統一思想，解決問題。

但僅開會行嗎？德魯克在《卓有成效的管理者》裡說，凡是會議過多，一定是管理出了問題，會議運營管理能體現一家公司的管理水平。要從精簡會議，提升會議質量，杜絕“多、長、濫”會議做起，切實提高會議的效率和作用，要向韓國三星公司學習《開會經》，即：”九凡是九必有”：

一、凡是會議，必有準備

二、凡是會議，必有主題

三、凡是會議，必有紀律

四、凡是會議，會前必有議程

五、凡是會議，必有結果

六、凡是開會，必有訓練

七、凡是開會，必須守時

八、凡是開會，必有記錄

九、凡是散會，必有事後追蹤

十、最後請記住三個簡單卻很有意義的公式

①開會+不落實=零

②佈置工作+不檢查=零

③抓住不落實的事+追究不落實的人=落實

木子非子

現代企業中，會議時間越來越多，甚至每個企業還有每個企業的會議文化。雖然已經有一些企業開始意識到會議的效率和投入產出比問題，但頻繁、低效的會議仍然在職場充斥。究其原因，無非以下幾點：

交辦

高層領導交辦工作的會議，一對一的溝通效率低，因此，將各個端口全部召集起來，將階段性的工作分部門進行交辦，也順便統一一下大家對工作整體的共識和方向；

協同

專業化的分工帶來的越來越高的溝通、協同成本。尤其是在一些大集團公司，橫向縱向對接的關係錯綜複雜，每個中心、每個部門、每個崗位都有著自己的訴求，如何平衡？會議成了解決之道；

提氣

常規的工作時間久了，人很容易懈怠，降低對工作的要求。此時，在推行一些重點工作時，需要利用會議強調工作的重要性，指明工作的方向，提升團隊的士氣；

管理

常規的例會主要是出於管理的需要，一來可以藉助其瞭解員工各自手上的工作和推進進度，以便領導做到全面統籌；其次，可通過員工的工作彙報瞭解其工作狀態和心理動向，並利於會議的機會在公開場合進行警示或表揚，以不斷提升員工工作投入度和工作積極性，保證團隊整體的戰鬥力。

職場上的常規會議本無可厚非，但我個人認為，會議召集者一定要樹立會議投產比意識，即減少會議成本，提升會議收益。會議成本可以通過限制與會相關者人數、規範會議流程、限定會議時間等方式得到控制；而會議的收益則要求注重對會上決策的落實和執行跟進來實現，保證每一次會議都能夠高效解決針對性問題。

以上，歡迎補充交流，關注我，每天與你分享職場上的那些人和事。

人力資源那些事兒

作為一位“久經會考”的職場人，從三個方面來回答一下“文山會海”的問題。

第一：領導開會多是被動的，不能喜歡不喜歡的問題。

我們先來看看國內政府和國企的管理部門層級，有一個趙本山的段子，從村長到總理，只差四級。其實，可不止四級。村級、鄉鎮級、縣處級、地市級、省部級、國家級。好了，上面一個會，幾十個省要開會貫徹，幾千個市、幾萬個縣、幾十萬個鄉鎮、幾百萬的村要層層傳達。

好了，這是直線上的，再看橫向的，比如一個縣，有辦公室、組織部、宣傳部、稅務局、財政局，估計有百八十個部門局委，每個線條在開會。這就是一個核裂變的規模啊。下級的領導，承接上級的會議，就是越多。

第二：行政管理權限的“重視”體現，不來開會就是不重視。

舉一個例子，一個市長在大會上朝下一看，看見財政局副局長坐在下面，大怒。你們的正局長呢，副局長回答說，正局長去開書記召集的精神文明建設大會了。市長大怒，一把手不來開我的財政會，你副局長可以回去了。

明白了，下級正職不來開會，就是對上級不重視。你說說，下級領導敢不參加會議嗎？

第三：管理流程的程序性，這是上級要求的。

舉一個例子吧，上級來檢查工會工作，考核指標裡，一年必須要召開一次專題會議，一年必須要開展競賽活動，一年必須招來走訪慰問的總結表彰會，等等。

少開一次會扣2分，少開5次會就扣光了這項10分。一方面要減少文山會海，一方面又要考核會議次數，這是硬指標。

綜上所述，領導為什麼願意開會，這是身不由己的問題，上面千根線下面一根針。上面一個會，會帶動下面十個會議。如果不從上面減少會議，下面的會議就減不下來。所以，國家提倡精簡辦事，簡政放權，同時反對“四風”，反對十種表現形式，都是為了為下一級領導減少會議負擔。

關鍵字: 職場 生活 職位