中國企業“走出去”的十大發現

文章作者 |怡安翰威特：吳聖皓，朱麗佳，李沛沛

發現一：管控，寬嚴並濟，戰略管控是全球化管控的主要形式

在日常的管理活動中，管控模式通常分為三種：財務管控、戰略管控和運營管控。

財務管控：財務管控聚焦於企業的投資回報，是三種管控模式中最弱的一種。

一般來講，採取財務管控模式的總部不設立具體的業務部門，對成員企業的管理和考核主要以財務指標為準，較多地關注投資回報。

在這種管控模式下，總部主要通過優化投資業務組合與結構來實現利益最大化，是一種分權管控模式。

戰略管控：戰略管控聚焦於企業的整體戰略的佈局和發展，是三種管控模式中介於集權與分權之間的一種。在戰略管控模式下，總部可以根據不同的情況設置具體業務部門或者不設置具體的業務部門，通過對成員企業施加戰略影響而實現集團整體的利益最大化。

在進行戰略管控時，集團關注的是整個集團業務組合的發展以及協同戰略效應的發揮等。

運營管控：運營管控集中管控日常運營，是三種管控模式中最強的一種。相較於戰略管控和財務管控，採取運營管控的總部像是一切都親力親為的領導者。

集團對成員企業的財務狀況、營銷網絡、技術、新業務、人力資源等日常運營進行詳盡的監控和管理，是一種集權的管控模式。

調研數據顯示，在參與調研的企業中，國有企業傾向於集權型管控，一半以上採用運營管控；而民營企業和外資企業更傾向於平衡型管控，六成以上均以戰略管控為主。

58.8%的國有企業對海外主體進行運營管控，29.4%的國有企業對海外主體進行戰略管控，11.8%的國有企業對海外主體進行財務管控。

民營企業的管控模式與外資企業較為類似，相比較國有企業而言，管控模式較為平衡。民營企業中，65.4%的企業對海外主體進行戰略管控，30.8%進行運營管控，3.8%進行財務管控。外資企業的數據分別為63.2%（戰略管控），21.0%（運營管控）和15.8%（財務管控）。

企業性質、全球化階段、海外主體特質、企業頂層戰略等，都會影響到總部對海外主體的管控模式。

企業性質：國有企業承擔著國有資產保值升值的責任，且受制於國內監管要求和自身管理風格的影響，對海外公司更傾向於集權型運營管控。

而民營企業與外資企業相比而言，市場化程度更高，管理方式更加靈活和平衡。

全球化階段：從中國企業全球化的發展歷程來看，在全球化不同發展階段呈現不同的管控特點。中國企業全球化初期，企業的全球化管理能力薄弱，具有海外管理經驗的人才稀缺，無法對海外公司進行有效管理，特別是對於收併購的企業，因此往往採取分權型管理，以財務

管控為主。

隨著全球化能力的提升，逐步過渡到戰略型管控或運營型管控。成熟的跨國公司則會根據集團的整體業務佈局和區域特點，對不同區域或業務線採取差異化的管控模式，以管控風險、實現協同、加大靈活性，最大化集團的整體價值。

收購標的特徵：收併購標的的特徵也會影響到管控模式的確定，包括併購標的與收購方的業務關聯度、產業環境和市場競爭格局、被併購標的自身的管理成熟度和管理層意願、及企業文化的差異等。

當收購標的本身管理成熟度較高，且對保持自主性有較強的訴求，則可考慮在併購後初期適當放權，以戰略管控為主，後期視業務融合情況再行調整。

企業自身戰略：企業自身對收購標的的定位、以及對收購標的和企業主體的協同作用的預期和考量也影響到總部所採取的管控策略。

如吉利收購沃爾沃，是為了獲得品牌、車企管理能力及部分技術，而並非全面介入沃爾沃以獲得生產能力。因此，吉利對沃爾沃併購初期採取的基本原則是，維持各自相對獨立運營，以保持沃爾沃的獨立性和團隊完整。

在此基礎之上，吉利致力於瞭解和挖掘雙方優勢互補的可能性，協調雙方資源，從局部開始，推動全面整合，逐步激發協同效應。

國有企業管控模式的變化：部分國有企業在初期進行海外擴張時，由於缺乏全球化管控能力、人才和經驗，容易造成“一管就死，一放就亂”的窘境。

但就近年的趨勢來看，隨著國有企業全球化競爭力的不斷完善、國際化人才的不斷補足、管理能力的不斷提升，在管控模式的探索上積累了相當的經驗，趨勢上看開始從兩端（財務管控和運營管控）向中間（戰略管控）靠攏。

變化趨勢一：逐步收權，從財務管控到戰略管控的轉變。

部分國有企業在進行海外併購之後受限於自身管理能力和人才儲備，暫時沒有能力對海外主體進行管控，因此併購之後允許海外主體完全保留原有的運營模式，只對集團的財務指標負責。

而後期隨著管理能力的不斷提升，國際化人才的不斷補足，國有企業開始有能力對海外主體進行管控，逐步開始收權，最大化協同效應。

變化趨勢二：逐步放權，從運營管控到戰略管控的轉變。也有一些國有企業在全球化初期，沿襲國內的管理理念和管理風格，特別是發生海外併購後，對收購方的不瞭解、不信任，傾向於在併購初期實行較為集權的運營型管控，但由於對海外市場環境、法規、企業文化及管理方式缺乏深層次的理解，造成不僅未能實現併購的協同效應，反而遏制了企業本身的正常運營，造成核心人才流失、企業文化衝突加劇、業務未能實現預期目標甚至虧損等問題。

經過初期的磨合，企業開始回顧海外擴張和併購整合管理中的問題，調整管控形式，重新界定權責邊界，併合理設置管控抓手，從運營型管控回調至戰略型或戰略運營型管控模式。

發現二：全球化人才不足仍然是中國企業“走出去”的主要制約因素

中國企業在“走出去”的征程中，面對著各種各樣的挑戰。通過調研，我們發現全球化人才不足是中國企業進行海外投資、擴大國際化經營規模、提高國際化管理水平最主要的制約因素。

有65.1%的受訪企業表示企業內部尚缺乏具備全球化能力和經驗的人才，這項挑戰在此次全球化調研中高居企業全球化挑戰因素的榜首。

在參與調研的企業中，外資企業認為內部國際化人才供需平衡的比例分別為54.5%（管理序列）和71.4%（專業序列），而中資企業人才供需平衡的比例遠低於外資企業。

其中，僅有7.1%國有企業填答者表示自己企業內部的全球化管理人員儲備可以達到供需平衡的狀態，在專業人員上，這個比例是28.6%。

民企的全球化人才儲備相較國有企業有略微的優勢，14.3%的填答企業表示自己的國際化管理人才供需平衡，23.8%的企業表示自己的國際化專業人才供需平衡。

隨著中國企業對外開放步伐的加快和國際地位的迅速提升，其釋放出對活躍在國際交流合作第一線的國際化人才的新要求可見一斑。

從國內企業國際化人才培養的實踐來看，我們有三個方面的發現：

一，大部分企業未建立明確的國際化人才標準；

二，在缺乏標準的情況下，大部分企業均開展國際化人才的測評，這導致測評工具和方式的選擇，以及測評的結果的有效性存在較大的挑戰；

三，但是就調研數據來看，不少領先的企業已經開始在人才發展上進行積極佈局，比如實施系統化的國際化人才發展方案，分層級、有側重地進行國際化人才培養。

國際化人才標準尚未建立。在受訪企業中，我們發現，有接近九成的中國企業未建立明確的國際化人才標準，大部分中國企業雖然能認識到或者基本認識到自身對於人才儲備不足的困境，但大多處於“知道缺人，但不知道缺什麼樣的人”的混沌狀態。

人才測評無的放矢。受訪企業中，雖然有半數的企業開展了國際化人才測評，開始通過系統的方式對自己的國際化人員現狀進行摸底並試圖加以培養，但由於國際化人才的標準尚未明晰，測評變成了無的放矢。

例如，此次調研數據顯示，企業內部對國際化管理人員的需求十分強烈，但在已經開展的測評類型中，對於領導力的測評偏弱，僅有21.2%開展了全球領導力測評。更多的企業偏重瞭解員工勝任力（69.7%）及語言能力（66.7%）等基本素質的測評。

分層級、有側重地進行國際化人才培養。在開始進行國際化人才培養的企業中，我們看到了非常良好的趨勢。開展國際化人才培養的企業中，受訪企業選擇分層級、有側重的進行國際化人才培養。

高級管理人員的培養重點在於跨文化溝通和全球領導力兩個方面，中基層管理人員的培訓重點在於實務能力培養，語言培訓和專業技能培養三個方面；而關鍵人才和普通員工的培養則更側重於專業技能培養和語言培養，其中關鍵人才對專業技能培養的要求更高。

有些企業在具體的人才發展實踐中，通過多種形式進行全球化人才的培養，例如中車集團在發展全球化人才的過程中，積極與怡安翰威特等知名諮詢公司和高校合作，建立系統的全球化人才培養體系，形成了全球化人才從標準建立到人才培養的閉環。

國際化人才的培養並非一朝一夕，卻貫穿於一朝一夕。除了集中培訓以外，也可通過在崗實踐、內部分享、海外輪崗等多種形式來進行國際化人才的培養。

中國許多企業在海外建立分子公司，開展當地業務，並積極派駐國內語言達標、能力達標、專業技術達標、個人意願強烈的員工前往外海分子公司進行輪崗。

通過與外方企業、外方員工的不斷合作，在實踐中鍛鍊人、培養人，創造與國際接軌的人才發展環境。例如中國工商銀行在優秀的應屆畢業生中選派駐外員工，在工作中發掘國際化人才、培養國際化人才，為己所用。

發現三：

政策導向明顯，一帶一路成最熱門地區

在“走出去”的區域選擇問題上，中國企業“走出去”最多的的地區分別是：亞洲（83.1%），歐洲（69.2%），北美（58.5%），港澳臺（47.7%）。

結合近幾年觀測的外部統計數據來看，一帶一路沿線地區的中國企業海外投資呈現擴張的趨勢，而部分參與調研的國有企業表示近幾年在美國等非一帶一路區域的業務規模和海外投資相應進行了收縮。

這一數據表明宏觀政治經濟環境對中國企業全球化具有明確的影響和導向作用。

發現四：

中國企業盈利比例增多，投後管理能力有所增長

在本次的全球化調研中，我們發現有38%的中國企業在“走出去”過程中實現了預期盈利目標；35%的企業實現盈利，但未達預期目標；19%的企業盈虧平衡；8%的企業仍然處在暫時虧損的狀態。

而在2 0 1 5年進行的全球化調研中，僅有13%的“走出去”企業實現了預期盈利目標；39%的企業實現盈利但未達預期目標；24%的企業盈虧平衡；24%的企業處於虧損。

相較2015年的數據，實現預期盈利的企業從13%增長到38%，虧損的企業從24%降低到8%，越來越多的企業從虧損走向盈虧平衡、從盈虧平衡走向盈利，這反映了中國企業海外投資能力以及投後管理能力不斷增強。

進一步對比國有企業與民營企業的相關數據發現，43%的民營企業實現了預期盈利目標，31%的國有企業實現了預期盈利目標，民營企業實現預期盈利的企業比例比國有企業高出12個百分點；

同時，5%的民營企業處在暫時虧損狀態，而國有企業中這個比例達到13%，表明國有企業的海外投資和投後管理能力需進一步加強。

企業“走出去”後能否盈利，與多方面因素有關。就憑藉自身產品技術“走出去”的企業來講，是否制定有效的“走出去”戰略，每一個區域的“走出去”舉措是否伴隨著整體戰略的區域化落地，是影響企業是否能實現盈利的第一個因素。

例如，華為以農村包圍城市的策略“走出去”，從亞洲、非洲等欠發達地區入手，就是其經過多重判斷之後的“走出去”策略。

各個企業應該尋找適合自己的、可操作可執行的“走出去”策略。此外，企業自身的核心技術能力、品牌影響力、全球資源整合能力等，也是影響其是否盈利的關鍵因素（具體可參見本白皮書“發現十”）。

對於通過收併購方式“走出去”的企業，投前調研和投後管理成為最關鍵的預測其是否能盈利的因素。首先，企業在前期是否對所投項目、所併購企業進行了詳細的評估和調查，直接影響到後期的盈利情況。

在目前的經濟環境下，以往“快速投資+資本市場套利”的盈利方式受到巨大挑戰，尤其是在國際市場，未來企業將主要從事理性投資和收購，為主營業務創造增值。

商務部研究院國際市場研究所副所長白明指出，在走出去初期，我們的企業海外併購除了企業的自主行為之外，存在跟風、盲目等情況，事實上一個項目是否真正適合自己的企業，需要前期的詳盡調查。

因此，一個企業後期能否實現良好盈利，前期盡職調查必不可少。除了前期戰略的制定之外，企業的投後管理能力也成為企業是否能實現預期盈利的關鍵。

投後管理包括制定合適的管控模式、以合適的節奏進行企業文化差異的管理和融合、識別雙方業務可能產生協同效應的領域並在市場、經營、資金、技術及人員等方面做到資源的合理配置等。

發現五：全球一體化管理成為趨勢

在企業開始全球業務之前，第一個需要明確的問題是，是否要“走出去”，要實現什麼目標？

第二個要明確的問題是，有沒有相應的人才來實現“走出去戰略”？

第三個要明確的是，什麼樣的管理體系能有效支撐全球化戰略？

從初期的產品出口，到多國產品聯動體系，到中後期的服務走出去、技術走出去、人才走出去，中國企業的全球化業務經歷了從“點”到“面”再到“立體”的過程，隨之而來的，全球化管理模式也經歷了從分散到集中到全球一體化的轉變。

在企業全球化業務經歷了從“點”到“面”再到“立體”過程中，人力資源管理體系也必然要支持整個企業的全球化業務運作。

然而，在此次調研中，僅有9.5%的參與調研的企業表示，目前的人力資源體系可以很好地支持全球化運作。

西方的跨國公司在全球化發展進程中依託先進的管理體系和完善的流程來創造競爭優勢。隨著全球化程度的深入，逐步建立戰略規劃、資源配置、技術創新、知識管理、客戶關係管理、供應鏈管理等全球性體系和流程，同時配套全球化的治理管控和組織體系、崗職薪酬績效體系以及人才能力體系等。

基於不同的全球化戰略定位以及區域化特點，企業可選擇進行全球一體化管理、區域化管理或海外屬地化管理。在參與調研的企業中，全球一體化管理成為主流趨勢。

多數企業在高管人員（67.7%）、僱主品牌（65.6%）、企業文化（61.2%）、職級體系（54.4%）、能力模型（52.3%）、組織架構（52.2%）、崗位體系（50.0%）等方面傾向於進行全球一體化管理。而在薪酬體系（42.6%）、人才選拔（40.9%）等方面企業最傾向於選擇區域化管理。在屬地化管理實踐中，福利體系佔據鰲頭，41.8%的企業選擇通過屬地化方式對福利體系進行差異化管理。

發現六：

文化融合是痛點也是難點

文化融合成首要痛點。中國企業在過去十年中通過內生式和外延式發展加速了全球化的步伐。海外兼併收購是企業實現全球化的一個重要路徑和手段，但60%的企業併購均以失敗告終。併購失敗84％的原因都與人員和文化有關，人員與文化的整合在形成併購價值增值(DealsValue Added，DVA)的過程中發揮著重要作用。

如果人員和文化的整合能夠在併購過程中得以適當規劃與推進實施，將大大提高併購整合的成功率，促進併購整合價值的提升。

在此次參與調研的企業中，文化差異與溝通障礙（66.0%）、缺乏詳盡完善的整合計劃（45.3%）、無法持續高效管理發揮協同效應，導致盈利能力下降甚至持續虧損（39.6%）、缺乏有效的人員保留計劃（35.8%）、收購方管理層對併購方的領導力不足（20.8%）成為企業海外投資併購後的投後管理所面臨的前五大問題。

可以看到，文化差異與溝通障礙是所有類型企業共同遭遇的首要難題。在構建全球統一的企業文化上，外資企業明顯優於中資企業。有接近七成的外資企業構建了全球統一的企業文化價值觀，而只有三成的中資企業構建了全球統一的企業文化價值觀。

而在中資企業中，民營企業又優於國有企業，有45.5%的參與調研的民營企業構建了全球統一的企業文化價值觀，而只有28.6%的國有企業進行了這一舉措。

企業積極做出文化融合的嘗試。為了破解這一難題，越來越多的公司開始嘗試多種方式進行全球文化融合，有70.6%的參與調研的企業通過各種形式開展跨文化融合的活動。

其中，37.3%的公司為進行文化融合進行了組織調整；有23.5%的企業開始基於新的文化推行行為改變；19.6%的企業積極評估現有文化，以瞭解企業目前的文化現狀和差異；有17.6%的企業開始著手界定新的文化要求，為推行新文化打下基礎。成功的企業不再將文化的宣傳停留在口號上，而更多地通過各種實際性的落地舉措帶動全球化企業的跨文化融合。

發現七：

全球化管控、組織和薪酬福利是亟待改變的重點

企業在全球化進程中會面臨來自多方面的挑戰，在本次調研中，有61.9%的參與受訪企業將“沒有建立全球一體化的人力資源管理體系、無法對當地員工進行完善管理”

列為他們面臨的全球化過程中的重要挑戰，僅次於“缺乏全球化能力和經驗的人才（65.1%）”，因此，除吸引、培養、保留全球化人才之外，全球一體化人力資源體系建設和改革，對企業全球化來說也至關重要。

那麼，哪些是人力資源體系建設的重點呢？參與調研的企業認為人力資源體系最需要變革的方面依次是：管控模式（67.2%）、組織架構（65.6%）、薪酬福利（57.4%）、績效管理（50.8%）、職級（49.2%）。

如前文所述，伴隨中國企業全球化階段的深入，如何結合全球戰略定位和業務發展階段等一系列因素，選擇並調整相應的管控模式，成為越來越多的企業關注的重點，這一結論在本次調研的人力資源改革舉措排名中得以印證，管控模式的改革高居人力資源體系改革的榜首。

在全球化組織架構的搭建上，僅有32.8%的受訪企業表示現有的組織架構可以支持企業的全球化運作。如何構建新型組織架構，以實現全球戰略的支撐和管理協同，同樣是全球化企業考慮的重點問題。

組織結構的調整排列人力資源變革舉措的第二位。在薪酬福利方面，近50.0%的受訪企業認為，不完善的全球薪酬及福利體系同樣是它們在“走出去”的過程中的最大挑戰之一。

企業應在設計薪酬福利體系的過程中兼顧整體性和差異性，應用不同的薪酬設計方式和津補貼以平衡不同類型人員的薪酬激勵，包括總部員工、外派員工、屬地化員工等。

怡安認為，在企業全球化過程中，需著重關注組織、人才、報酬、文化及風險五大領域。風險管理又分為外部風險和內部風險。

發現八：

經濟、法律和金融風險成為最主要的海外投資外部風險

本次調研顯示，企業認為所投資國家的經濟增長前景（59.3%）、法律體系和稅收政策（59.3%）、金融風險信用、利率、外匯（53.7%）是最主要的海外投資外部風險因素。

除此之外，投資所在地政局穩定性及政府辦事效率、投資所在地貿易保障或保護政策、人力資源市場情況、投資所在地社會治安、投資所在地與中國的合作歷史、物價穩定性等也是企業關注的外部風險因素。

發現九：

缺乏投資戰略、投前調研和投後管理能力為最主要內部風險

針對海外投資的內部風險，調研數據表明缺乏清晰的整體投資戰略定位、對投資項目或者標的缺乏充分的調研、缺乏投資後的持續運營和盈利能力是公認的最主要的海外投資內部風險因素。

除此之外，未有效識別投資中的重大風險和負債、未提前制定有效的投後管理策略和計劃、併購後投資後的整合能力不足、所投資項目的風險管理沒有有效納入集團風險管理體系、交易設計漏洞、估值判斷不當等，也是企業常關注的內部風險因素。

這提示企業應該在投資前明確整體投資戰略，依據投資戰略選取標的；對投資項目進行充分、詳盡的調研；有效識別投資中的重大風險和負債，合理判斷估值；並提前制定有效的投後管理策略和計劃；而在投資後，加強投後的管理能力和整合能力，以持續運營並實現盈利目標。

發現十：

提升全球化競爭力，打造偉大的全球化企業

黨的十九大在新的歷史起點上，明確提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業”，開創了中國企業站在世界舞臺做強做優做大的新時代。

要培育“具有全球競爭力的世界一流企業”，首先就需要明確什麼是“世界一流企業”。具有全球競爭力的世界一流企業必然是實現全球化經營的企業，是能在全球範圍內優化資源配置的企業。

其內涵主要體現在三個方面：一是有能力在全球進行資源配置，優化資源配置的手段多、效果好。國務院國資委主任肖亞慶指出，在全球範圍配置資源，已經成為跨國公司獲取和掌控資源、強化核心競爭力的重要手段。國有企業要邁向世界一流，必須加快融入國際分工、走向國際市場，在更大範圍、更寬領域、更深層次配置資源，從而為企業贏得發展空間。

二是具備引領全球行業的、先進的、自主創新的技術。全球科技創新迅猛發展，只有不斷提升企業的自主創新能力，才能擺脫受制於人、依賴於人的局面。著力突破戰略性前瞻性領域關鍵核心技術，才能在國際中具有真正話語權。

三是具有國際話語權和品牌影響力。在全球化大背景下，建立真正的品牌影響力，掌握真正的國際話語權，才能吸引人才、技術、資源，幫助企業發展壯大。

怡安在2018年推出全球化競爭力模型，以衡量企業的全球化進程。該模型包含定量和定性兩個部分，定量部分選取跨國指數(TransnationalityIndex ，簡稱TNI)提供衡

量企業全球化程度的量化參考依據；定性部分選取品牌影響力、核心技術能力、全球資源整合能力、國際化人才吸引力，提供衡量企業的全球化程度的質性參考依據。定量指標幫助我們識別企業的全球化程度和所處階段，定性指標進一步幫助我們識別企業在全球化進

一般來講，採取財務管控模式的總部不設立具體的業務部門，對成員企業的管理和考核主要以財務指標為準，較多地關注投資回報。

在這種管控模式下，總部主要通過優化投資業務組合與結構來實現利益最大化，是一種分權管控模式。

戰略管控：戰略管控聚焦於企業的整體戰略的佈局和發展，是三種管控模式中介於集權與分權之間的一種。在戰略管控模式下，總部可以根據不同的情況設置具體業務部門或者不設置具體的業務部門，通過對成員企業施加戰略影響而實現集團整體的利益最大化。

在進行戰略管控時，集團關注的是整個集團業務組合的發展以及協同戰略效應的發揮等。

運營管控：運營管控集中管控日常運營，是三種管控模式中最強的一種。相較於戰略管控和財務管控，採取運營管控的總部像是一切都親力親為的領導者。

集團對成員企業的財務狀況、營銷網絡、技術、新業務、人力資源等日常運營進行詳盡的監控和管理，是一種集權的管控模式。

調研數據顯示，在參與調研的企業中，國有企業傾向於集權型管控，一半以上採用運營管控；而民營企業和外資企業更傾向於平衡型管控，六成以上均以戰略管控為主。

58.8%的國有企業對海外主體進行運營管控，29.4%的國有企業對海外主體進行戰略管控，11.8%的國有企業對海外主體進行財務管控。

民營企業的管控模式與外資企業較為類似，相比較國有企業而言，管控模式較為平衡。民營企業中，65.4%的企業對海外主體進行戰略管控，30.8%進行運營管控，3.8%進行財務管控。外資企業的數據分別為63.2%（戰略管控），21.0%（運營管控）和15.8%（財務管控）。

企業性質、全球化階段、海外主體特質、企業頂層戰略等，都會影響到總部對海外主體的管控模式。程中的核心競爭力。

定量指標使用跨國化指數，跨國化指數（TNI）反映了跨國公司海外經營活動的經濟強度，是衡量海外業務在公司整體業務中地位的重要指標。

跨國化指數=(國外資產/總資產+國外銷售額/總銷售額+國外僱員數/總僱員數)/3×100％

用跨國化指數來綜合評價企業國際化程度,即跨國化指數越高（越接近於1）,企業的國際化程度就越高。本次全球化調研數據顯示，在參與調研的企業中，平均跨國化指數為24.5%。

海外人才吸引力、全球品牌影響力、核心的領先技術及資源的整合能力是衡量企業“走出去”基本能力的四個重要維度。在此次調研中我們發現，外資企業憑藉較大的海外人才吸引力、較大的品牌影響力、全球領先的核心技術和中等的資源整合能力在全球化程度方面全面領先；相比之下，中資企業在四個維度略遜一籌。

中資企業中，國有企業需要提升自身的海外人才吸引力，而民營企業則亟需打造和提升企業品牌，以增強全球品牌影響力。

中資企業只有認識到並補足自身短板，才能在企業全球化的競爭中贏得相對優勢。

同時，在調研中我們發現，企業全球化競爭力四個維度的定性指標，各維度的得分與企業盈利能力呈現明確正相關。

具備良好品牌影響力的企業中已經實現預期盈利的企業比不具備品牌影響力的企業高出28.6%；具備核心技術優勢的企業中已經實現預期盈利的企業比不具備核心技術優勢的企業多出52.4%。

能進行全球資源整合的企業中已經實現預期盈利的企業比不能進行全球資源整合的企業多出47.6%；具備國際化人才吸引力的企業中已經實現預期盈利的企業比不具備國際化人才吸引力的企業多出61.9%。

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