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作者 | 木盒
二十世紀七十年代後期，日本製造業崛起，出現了豐田、本田、索尼、松下、優衣庫等優秀企業，產品橫掃全球，背後是日本“質量救國”戰略的實施和對美國學者戴明質量控制理論的學習。
中國很多企業的生命週期短，就是因為大而不強，只依賴於渠道點的擴張，並沒有深入挖掘客戶需求、提高精益生產能力、嚴格管理產業鏈上下游品質，這造成產品附加值越來越低，企業擴張越快死地越快。
只有從產品和質量方面提高品牌價值，才是中國企業唯一的出路。本文借鑑海外Zara成功的經驗，以A股的森馬服飾為代表，擬窺探服裝行業運行和發展的全景圖。
衷心希望森馬服飾也像ZARA一樣，不僅在國內的服裝市場取得一席之地，也能走出國際市場從容應對全球標準的挑戰。
格力、華為、福耀玻璃是中國民族品牌成功全球化的先鋒隊，森馬服飾，會是下一個嗎？
一、潮流三角形
在人類的需求當中，衣食住行是最基礎的需求，也是能孵育出大市場大公司的行業。國家統計局數據顯示，2017年服裝類零售額為1.03萬億，同比增長8.0%，這意味著每年服裝行業的市場有上萬億。
在服裝行業銷售結構中：
（1）上層“流行型”服裝佔總銷售額的28%，但銷售壽命最短；
（2）底層“基本型”服裝（如男性的白襯衫和女性的打底襯），佔總銷售額的45%，款式十分經典，可以常年銷售；
（3）中間“流行-基礎型”服裝，其佔銷售總額的27%。
A股市值最大的兩家服裝公司，海瀾之家（600398.SH）和森馬服飾（002563.SZ），就分別是“基礎性”和“流行型”的代表。
服裝行業是一個十分古老的行業，但也是競爭極其充分的行業，在組織架構、供應鏈管理、柔性生產、銷售模式等等方面的創新都走在前列。特別在流行型服裝的市場上，要求快和時尚，對服裝公司的生產經營提出更大的挑戰。
二、“零存貨”的追求
存貨，被譽為服裝行業的阿喀琉斯之踵，也是服裝行業最關鍵的會計科目。存貨不僅佔用公司資金影響週轉和現金流，最重要的是會大額減值減少利潤，特別是對“流行型”的服裝公司而言。
由於過季的流行型衣服貶值很快，因此，“零存貨”是快時尚企業的追求。如果一個服裝企業能完全解決存貨的問題，那就是一個完美的商業模式。
“零存貨”不是說庫存完全為零，而是一種相對的概念，是指企業在整個生產經營鏈條上，都不以倉儲形式存在的物料，均是以週轉的狀態存在。
國際快時尚的三大巨頭為ZARA、UNIQLO（優衣庫）、H&M。ZARA的母公司為Inditex，旗下有Zara、Bershka多家品牌，其中2017年Zara品牌佔總銷售比例為66%，其他兩家旗下也有眾多品牌。
海外三家公司中，ZARA“零存貨”的管理尤為出色。從存貨週轉率上來看，ZARA的存貨週轉率最高，一年能週轉4.2次，大概85天能週轉一次。
難得的是， 隨著ZARA收入的不斷增長，存貨週轉率還能保持4.2這一較高的水平。相對其他公司而言，ZARA的存貨週轉率並沒有明顯地隨營收增長而下降。
令人驚訝的是，ZARA的毛利率相當之高，2017年為56.28%；淨資產收益率（ROE）指標也相當優秀，2017年為25.70%。
同時，ZARA現金流狀況也很好，每年經營活動產生的現金流淨額/淨利潤都大於100%，2006年-2017年分紅/淨利潤的比例為56%，投資者回報豐厚。
ZARA 創造了每年推出18000個款式、兩週更新產品、產品從設計到上架銷售時間不超過3周、72 小時全球物流運輸、平均庫存只有85天的業界神話，這是ZARA在整個生產經營過程中更精細化管理的追求。
為了直觀理解ZARA背後運轉的細節和邏輯，風雲君建立一個生產經營的流程鏈。
三、需求蒐集
一般人認為ZARA做得最好的是供應鏈管理，風雲君認為ZARA的強項反而是客戶需求的理解和貫徹。
ZARA的商業理念為“一切以顧客為中心，快速高效地為客戶提供平價的時尚產品”。
ZARA專門培訓設計師進行信息蒐集，比如經常參加時裝週（米蘭、巴黎、倫敦和紐約）、大牌的新品發佈會，瞭解各地區甚至各行業年輕時尚代表的穿著打扮，充分了解消費者的偏好和口味。
除自有設計師外，ZARA遍佈全球的專職買手一年四季不停地穿梭於各秀場、時尚達人聚集地，與各大時尚雜誌保持緊密合作，捕捉當季的潮流趨勢。
2017年ZARA全球96個市場擁有7457家自營門店，每一位門店經理都有一個蘋果公司獨特定製版PDA，上傳銷售數據。總部通過分析門店經理傳來的各種銷售數據，決定具體款式所用布料、顏色、剪裁方式以及價格，然後根據數據庫中時尚元素，快速響應消費者的需求。
在管理組織上，為了能夠迅速瞭解消費者的需求，ZARA 設計了扁平化的組織結構。ZARA的門店經理不需要層層上報，就可以隨時根據銷售情況向公司提出建議。
ZARA門店經理每天都會觀察店內顧客消費習慣和喜好，一天兩次，透過內部網絡系統，將顧客意見反應給總部。
此外，每日ZARA店內會先依照公司規定的陳列方式陳列服飾。緊接著，以小時為單位，觀察當日銷售情況，將賣得好的商品重新陳列，放在最顯眼的位置。
四、設計
ZARA的設計團隊是由設計師、市場專家、採購專家等跨部門成員構成，設計師超過700人。
ZARA沒有首席設計師，整個設計的過程是開放的、非正式的，設計人員吸收前沿設計理念和流行元素、市場人員收集顧客反饋第一手資料、採購人員的採購同時進行，最終由設計師與採購專家和市場專家一起確定設計終稿、生產成本及產量等方面的問題。
五、採購
2015年ZARA在全球擁有1725家供應商和6298家合作工廠，2017年ZARA在全球擁有1824家供應商和7210家合作工廠，供應商的數量保持穩定增長。
目前ZARA在全球範圍內建立了 12個供應商集群，覆蓋公司95%的採購；但其中約57%的產品由位於公司總部 Artexio周邊地區的工廠完成（西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等），這是為了縮短空間距離減少生產和配送的時間。
ZARA對供應商的管理如同自己生產標準一樣嚴格，從管理目錄來看涉及道德法規、產品可追溯、健康安全、質量環保等方面都做了制度規定。
六、生產
ZARA能分秒不差地掌控制作流程，關鍵在於它擁有自己的獨立工廠，50%以上的衣服是ZARA自己工廠生產的，能在1分鐘製造18000件衣服。
ZARA生產引入了日本豐田公司創造的，在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗、零庫存的生產方式——精益生產（JIT）。
ZARA的精益生產恐怖到什麼程度？
機器按照電腦控制，用一卷布料就能夠裁剪出一件成衣所需要的所有的布料，一釐米的布料都不會被浪費！而且這能保證一卷布料如果出問題，隻影響一件衣服！
經營是為戰略服務的，ZARA擁有自己的工廠，就是為了能夠快速響應消費者需求，這造成ZARA的資產週轉率會比外包類的公司低。
傳統的微笑曲線理論認為製造環節的價值很低，這也是國內很多服裝公司普遍製造採用外包。然而風雲君認為，ZARA的精益生產顛覆了微笑曲線理論，國內很多企業製造環節價值低，真正原因是生產的技術和精細化程度太低！
七、分揀
ZARA從創建之初追求的就是“零存貨”，所有專賣店都不會配備專門的庫存區，服裝產品由總部集中管理、統一配送。
無論是在中國工廠製作了刺繡的部分，還是在中南美洲工廠做了編織的部分，最後都會統一回到西班牙再分揀，這是ZARA追求精益化控制的一部分。
為確保每一筆訂單能夠準時、準確地到達目的地，ZARA採取每小時能識別超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對服裝成品進行分揀。
八、配送
ZARA強大的物流中心，從成衣製造、人工熨燙、折裝、吊掛、分類等等過程，讓所有商品都能通過自動化機械，有效且精準地，分門別類裝到全世界7457間分店的專屬紙箱中，緊接著運送至各個國家。
為實現整個流程高效率的物流系統，ZARA自建了212公里的地下隧道傳送帶，由地下傳送帶將商品運到貨物配送中心。貨物配送運輸均採用外部物流，交通工具包括貨車、水運及飛機。ZARA甚至會包機把商品運送至國外的門店，再使用回程的航班運送國外生產的產品回國，公司每年使用飛機班次超過2000次。
ZARA的物流系統從接到訂單開始，歐洲地區只需要24小時就能到自營門店，而世界其他地方則僅需要36～72小時。
九、銷售
ZARA定位是年輕人購買的平價服裝，90%以上的店都是自營店，選址永遠在最繁華的鬧市街道。ZARA的營銷策略上採用飢餓營銷，產品很少打折，保證每週兩次的上新頻率和產品的稀缺性，希望能引領最新的時尚潮流，讓顧客關顧門店總能有新鮮體驗感。
未完待續，敬請期待：第二集《A股服裝“雙雄”：森馬服飾VS海瀾之家》
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