噹噹董事長，聯合創始人 俞渝
“隨著公司慢慢發展壯大，在北上廣深核心人才的聚集階段，我們員工的痛苦指數是越來越高的，這是我們企業最痛的地方。”11月17日，噹噹董事長，聯合創始人俞渝在“《財經》年會2017:預測與戰略”上如此表示。
俞渝首先指出，“現在這個年代，人才都是跨界的”，在新行業，很多東西都沒有成熟的專業概念。而這點在電商行業格外明顯，行業中的核心技能每隔幾年都會被更新換代，所以要始終保持學習之心。
此外，她還提到，隨著公司發展壯大，在北上廣深核心人才聚集地區，員工的痛苦指數也越來越高。一方面，員工的居住和工作場所距離越來越遠；另一方面，民企缺乏落戶政策的配套，許多進入買房和生育階段的員工無法解決戶口問題。
在“第四次工業革命給人力資源帶來哪些影響”的議題上，她認為，4.0工業革命需要高度智能化，人才也需要自學習機制，要根據就業形勢即時補充自己的技能。這個過程可能會比較痛苦，但也是必須的。
以下為俞渝發言實錄：
（主持人）陸紅軍：下面我們再來看創新型企業，特別是習主席前幾天特別提出到的，互聯網是一個無國界、無邊界的一個新生事物，我們噹噹是中國的互聯網創新企業中一個佼佼者，他們的企業文化就是以人為核心，下面請俞渝發言。
俞渝：我覺得在現在這個年代，人才都是跨界的，不會做造型的廚師就不會好程序員，然後我們的數學全是跟體育老師學的。在噹噹網成立這些年，公司是一個新公司，行業也是新行業，很多東西沒有現成的所謂專業概念，我本人的腦子裡也幾乎沒有什麼專業概念。就是一個人一定在某個領域積累一萬個小時的經驗，無論是統計，無論是數據，還是編程，消費者行為統計抽樣，他在工作中間應用的時候一定是跨界的應用，不會是垂直的應用。尤其做互聯網的，2000年我創始噹噹網的時候，中國的網民不到300萬，以PC為主，現在中國的網民以十億計，大家都以手機為主，很多技術人員已經感覺到，他們開發的東西不再可以使用，所有的東西都要向安卓、iPhone和其他移動端發生前移，原來這些人的訓練一定要發生很根本的變化，原來的一萬小時要經過新的培訓遷移成新的能力，這一點電商企業很明顯，每幾年我們的核心技能就要被清洗一遍。這對於公司來講，需要有這種意識，這幾年我們核心技能有什麼缺失，要進行盤點，我們要向外看，哪些企業做的好。對於公司內部的員工，他會痛苦，三年前引以為豪的那把刷子，現在沒辦法用了。但這就是現實，要跑得快，一定要本事比其他的公司多。郭總講的是國企，國企在這些方面有很多優勢是我們新公司不可比擬的，我們對於人才很大的痛苦是，公司越辦越大，員工離住的地方越來越遠。隨著公司慢慢發展壯大，在北上廣深核心人才的聚集地區，我們員工的痛苦指數是越來越高的，這些是我們企業最痛的地方。大家在噹噹經歷了創業，經歷了成長，很多當年年輕的員工已經到了買房子要孩子的階段，沒有戶口，我們這種企業沒有人會申報所謂的高級職稱，北上廣深落戶的政策，只能是給國企和央企配套，這和企業沒有關係，我只是說宏觀層面的政策。我們會有很多優秀的採銷人員、市場營銷人員等等，211、985來了，工作很多年，沒有職稱就沒有戶口，等等一系列的問題。
作為噹噹網，可以做的是在公司激勵的層面、獎金的層面、培訓的層面為員工的發展做一些事情。噹噹網幾個月前在美國完成了私有化和退市的工作，在退市的過程中，給員工重新設計長期薪酬方案是很重要的一個考慮，私有化之後的當當網，大概有60多個核心員工，噹噹內部稱為“掌櫃的”，他們是私有化之後噹噹的新的當家人，這些人除了副總、總監、員工層面的參與之外，他們也是公司的重要股東。我們希望優秀的員工有很強的卓越的感覺，核心員工真的能為公司帶來和創造商業價值的人，他們也是這些財富的擁有者，所以，他們有一種長期的歸屬感。對於很多其他的基層員工，我們也是會看不同職位，不同部門什麼地方可以發展出一些新職位，一兩年這些人的工作和內容都可以動一動。這個動，讓公司和人都很勤快，另外，這也是一個才能發展，就是跨界。今天的人生，很難有一個人說讀語文，從事語文老師的工作，三十年如此，不太可能的。一個人的核心能力到一個公司的核心能力，一定是交匯和衝擊出來的，而這個交匯和衝擊無非是跨界而已，幾年前有些人說，我是媒體的從業人員，現在紙媒已經衰落了，廣播電臺的勢力也不如以前了，社交化媒體在興起，作為媒體人員，和大家的互動手段已經不一樣了，什麼技能是核心的和長期有用的呢？塑造一個核心理唸的有效傳播。媒體這些年的變化是很核心的，作為一個好的媒體人員，從紙媒時代到網媒時代，到現在自媒體時代，到現在多媒體互動的一個新媒體時代，這種彙集中間有跨界，有原來好的技能的傳承和在新環境、新時代中間的使用。這是我對跨界痛點的一些看法，請大家指正。謝謝！
（主持人）陸紅軍：我想提一個問題，第四次工業革命，實際上已經在我們身邊了，這個新技術革命給我們人力資源帶來哪些戰略性的影響和顛覆性的改變？
俞渝：我覺得工業4.0或者是第四次工業革命喊的很多，但現在理解是有待深化的。我前些日子去德國看了不少公司，現在大家簡單的領悟，第一次革命是蒸汽機，第二次革命是電氣化，第三次革命是自動化，現在是第四次工業革命，有大量的工業4.0，有大量的IOT。但我在德國看到，奔馳等很多公司，對於第四次工業革命的理解，就是用大量的卡酷機器人。我在想，把兩個汽車公司並排放在你面前，我們能回答嗎？特斯拉一年的量產汽車，大概5—10萬輛，奔馳每年的量產高端奢華車大概是200萬輛，但是特斯拉的市值已經到了奔馳的1/3到一半左右，一個在產能上和利潤上差距如此之大的公司，為什麼在市值上這麼接近？是因為大家對未來投票了，這種革命逼到門口的時候，技能何在呢？像傳統的汽車工業訓練了好幾十萬搞發動機的工程師，在電動汽車的年代，一個平板，沒有發動機什麼事了，這些人的技能怎麼樣進行遷移。在這個年代，人才對自己最重要的一個東西是自學習機制，就好像4.0的工業化生產不是自動化，要高度智能化，這些卡酷機器人要自動判斷在那個時點、在那個環境、在那個溫度，根據它出廠的情況該幹什麼活，而不是有人提前安排好該幹什麼活。所以，我們的4.0需要高度智能化，我們人才自己也需要自學習機制，自己根據就業形勢判斷該補充什麼技能。郭總曾經跨界，從船舶跨界到核工業，我想船舶、核工業之間的共同點是什麼，壓力容器，這種東西進行遷移的時候，人都是願意尋找舒適地帶的，公司也是這樣，從公司到個人都要去突破那些舒適地帶，強迫自己說什麼是下一個更能為公司和自己各方面創造價值，讓公司更值錢，讓個人更值錢的東西，這是一個半強迫性，甚至是有點自虐的行為，但必須是要做的事情。
《財經》年會2016：預測與戰略 由《財經》雜誌、財經網主辦，於11月17日-19日在北京舉行。
（嘉賓觀點據現場發言整理，未經發言人本人確認）
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