导读：
如果绩效管理的导向是员工满意度和公平感，你会发现两个奇怪的现象：
第一，员工永远不满意，并且给的越多越不满意。当欲望不断被满足，欲望容器就会不断膨胀。
第二，一讲公平，就永远没完没了，并且扯不清楚。
一、需不需要绩效考核？
对于组织绩效而言，企业发展的最终是盈利，所以组织绩效是每个企业、每个组织无论何时都不可绕开的话题。
对于个人绩效管理，要根据企业所处的发展阶段、企业文化、企业所采用的经营策略和企业性质而定。
企业为了生存和发展更好，激励大家冲锋，重视考核也就不足为奇了。
二、绩效考核的目的
如果一个企业绩效出发点和目的错了，绩效就会越来越失去它该有的价值和作用。
那么绩效考核的目的究竟是什么呢？我个人的观点是：
1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具
老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。
但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。
前提是，你的企业要实行薪酬制度，用绩效做工具，导向冲锋和未来目标，做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。
2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具
华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。
关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。
但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。
3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具
有两个工作我们做的远远不够：
- 对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，帮助绩效差的员工。
- 对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？
如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。
所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。
那些对绩效差的员工置之不理的方式，是对组织最大的浪费和不负责任。
三、谁为绩效负责？
一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。
所以企业老板才是公司最大人力资源总监，才是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。如果一个老板向HR要绩效，最终很难有绩效。
绩效，要公平还是要效率？
在心理学有个定律，大家对自我认识有个普遍现象：认为自己的能力比别人强，付出也比别人多，但回报却比别人低。
所以，一个组织是没办法谈公平的，因为公平都是相对的，这时绩效要导向绩效管理的本质——效率。
有了效率，员工收入增加了，满意度自然会增加，员工也会觉得公平一些，即便觉得不公平，但与外边企业一比较，自己的收入还算高，这样，他就感觉平衡多了。
启示：注意力在哪里，你的创造力就在那里，要利用这个绩效工具，牵引大家的注意力去创造；而不是一味追求公平，造成没完没了的氛围场域。
所以要把绩效导向创造价值，导向冲锋。如此，就容易越做越大。
推荐一种目前适合当下社会趋势能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法
绩效考核融合薪酬的具体设计操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例实操：
上述案例中销售部经理薪酬变革后的激励性薪酬模式，如下图：
激励性薪酬设计关键点剖析（以K1销售额为例）:
1、平衡点取值为历史过去12个月的历史均值
这家企业经营状况，相对较为稳定。平衡点取历史均值，这个数据是之前员工做到的，以它为支点，超过了，代表员工做的比以往历史水平好，给与奖励；反之，就会少发；这样的考核没有对提出高要求，只是和自己过去对比，做的比过去好，还可以奖钱，这种考核员工内心是认可的；而且要做的比过去好了才加工资，也解决了老板被动加薪的困扰。避免了给员工增加了工资，干的活却还是一样的局面。
2、激励的力度
激励的力度可以通过刻度和尺度来调节：本案例是超过平衡点后，每多400元，奖励1.5，反之少发。激励的力度是否合理可以通过激励的幅度 来把控。
一般能直接反应经营结果的指标，激励的幅度在60%~80%左右是相对合理的。
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