1954年，彼得·德魯克先生的作品《管理的實踐》（The Practice of Management）在海外出版。這本著作第一次把管理學作為一門獨立而綜合的學科加以探討，被尊稱為管理學的開山之作，成為指引管理者們的一盞明燈。《企業是什麼》就摘自其中，《商業評論》早在2005年12月號就刊登了這篇經典之作。
企業是什麼？這是德魯克窮其一生都在追問的問題，對這一問題的深層次思考可以讓我們為自己的事業找到清晰的目標。重溫他的思想精華，你一定會有新的收穫。
企業是什麼
企業是由人所創造和管理的，而不是由“經濟力量”所創造和管理的。經濟力量只是對管理人員所做的事情設定了限制。經濟力量創造了機會，讓管理者能有所作為。但是，經濟力量本身卻不能決定企業是什麼或做什麼。
我們常聽到一種說法：“管理就是讓企業順應市場力量”，這真是無稽之談。管理者不僅僅是發現這些“力量”而已，還要依靠自己的行動來創造這股力量。
我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業。當問到企業是什麼時，普通商人的答案通常是：“一個創造利潤的組織。”經濟學家的答案也如出一轍。但是這個答案不僅是錯誤的，而且是答非所問。
同樣的，今天有關企業經營行為的經濟理論——“利潤最大化”理論，其實只是換個更復雜的說法來說明“低價買進，高價賣出”的傳統模式罷了。
當然，這並不表示利潤和贏利能力不重要，但贏利不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的限制性因素。利潤並不能解釋所有的企業活動與決策，而是檢驗企業效能的指標。
企業的問題不在於如何獲得最大利潤，而在於如何獲得充分的利潤，以對沖經濟活動中的風險，從而避免虧損。
大家往往誤以為所謂的“利潤動機”（profit motive）能夠說明商人的行為或指引其進行商業活動。事實上，利潤動機以及衍生而來的“利潤最大化”理論，與企業的功能、企業的目的，以及企業的管理工作都毫無關係。
企業的目的
如果我們想知道企業是什麼，我們必須首先了解企業的目的，而企業的目的必然存在於企業之外。事實上，由於企業是社會的一個器官，因此企業的目的必然存在於社會之中。關於企業的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創造顧客”。
市場不是由上帝、大自然或經濟力量所創造，而是由企業家所創造。顧客也許在得到企業家提供的產品之前，就已經察覺到自己的需求。就像大饑荒中對食物的渴求一樣，未被滿足的需求或許會貫穿顧客的一生，存在於他清醒的每一時刻。
但是，在企業家採取行動把這種不滿足變成有效需求之後，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，之前的需求都只是理論上的需求。又或者，顧客可能根本沒有察覺到自己的需求。
還有一種可能，在企業家採取行動，通過廣告、推銷或發明新東西來創造需求之前，需求根本不存在。總之，在每一種情況下都是企業的行動創造了顧客。
顧客決定了企業是什麼。只有當顧客願意付錢購買商品或服務時，經濟資源才能轉變為財富，物品才能轉變為商品。企業認為自己的產品是什麼，並不重要，對於企業的前途和成功尤其不那麼重要。
而顧客認為他購買的是什麼，他心中的 “價值”何在，卻具有決定性影響。顧客的看法決定了這家企業是什麼樣的企業，它生產的產品是什麼，以及它會不會成功。
顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只有顧客才能創造就業。社會將能創造財富的資源託付給企業，也正是為了供給顧客所需。
企業的兩大功能——營銷和創新
由於企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。
營銷是企業的獨特功能。1900年以來美國掀起的經濟革命主要是一場營銷革命。20世紀初，美國工商界人士對於營銷的普遍態度都是：“工廠生產什麼，銷售部門就賣什麼。”今天，大家的態度轉變為：“我們的任務是生產市場需要的產品。”
歐洲迄今仍然不瞭解營銷是企業的特殊功能——這也是今天歐洲經濟始終停滯不前的主因。因為要完全理解營銷的重要，必須先克服社會對“銷售”根深蒂固的偏見——認為銷售是不光彩的寄生行為，而把“生產”看成紳士的活動，並由此產生謬誤的推論，認為生產是企業最主要而關鍵的功能。
事實上，由於營銷扮演如此基本的角色，單單建立起強大的銷售部門並賦予其營銷重任還不夠。營銷活動的範圍不僅僅比銷售廣泛得多，而且也不限於專業活動，而是涵蓋整個企業的活動，是從最終成果的角度來看待整個企業，換句話說，是從顧客的角度來看待企業，因此企業的所有部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任。
過去十年中通用電氣公司所採取的政策正說明了這種營銷觀念，通用電氣公司從設計階段就考慮到產品對顧客和市場的吸引力。他們認為，早在第一位工程師拿起鉛筆描繪設計圖時，就已經展開了銷售產品的努力，實際的銷售動作只是最後一步。
根據通用電氣公司在1952年公司年報中的陳述：“從產品週期剛開始時就引進營銷人員，而不是最後才讓他們參與，因此營銷能融入企業各個階段的活動。”
但是單靠營銷無法構成企業。在靜態的經濟中，不會有“企業”，甚至不會有“企業家”。因為在靜態經濟中，“中間人”只不過是收取中介費用的“經紀人”罷了。
只有在不斷擴張的經濟中，或至少是視變化為理所當然且樂於接受變化的經濟中，企業才可能存在。企業是經濟增長、擴張和改變的器官。
所以，企業的第二大功能是創新，也就是提供更好更多的商品及服務。對企業而言，單單提供商品和服務還不夠，必須提供更多更好的商品和服務才行。
企業並不一定需要變得更大，但是企業必須不斷進步、變得更好。創新可能表現在價格的降低上——長期以來，經濟學家最關心的就是這點，原因很簡單，因為唯有價格，經濟學家才能用量化的工具來分析。
但是，創新也可能表現在更新更好的產品上（即使價格比較高）——提供一種新的方便、創造一種新的需求。有時候則是為舊產品找到新用途。
推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人，用來防止食物結凍，這樣的推銷員和開發出新程序或發明新產品的人一樣是“創新者”。
創新出現在企業的各個階段，可能是設計、產品、營銷技術上的創新，也可能是價格或顧客服務上的創新，管理結構或管理方式上的創新。因此在企業組織中，創新就和營銷一樣，並非獨立的功能，需要創新的不限於工程或研究部門，而延伸到企業的所有領域、所有部門、所有活動中。
我們的事業是什麼
我們的事業應該是什麼
表面看來，似乎沒有什麼事情比回答“我們的事業是什麼”更簡單的了。鋼鐵廠生產鋼鐵，鐵路公司經營火車貨運和客運業務，保險公司承保火險。的確，乍看之下，這個問題是如此簡單，以致很少被人提起，也正因為答案看起來如此顯而易見，很少有人會認真回答這個問題。
事實上，“我們的事業是什麼”從來都不是個輕易回答的問題，只有經過苦苦思考和深入研究之後，才答得出來。而正確的答案往往不是顯而易見的。
“我們的事業是什麼”並非由生產者決定，而是由消費者決定；我們的事業不是靠公司名稱、地位或公司章程來定義，而是由顧客在購買商品或服務時被滿足的需求來定義。因此，要回答這個問題，我們只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業。
企業管理層必須將顧客在每一時刻的所見、所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，並且如同對待銷售報告和會計報表一樣認真對待和研究。
因此，企業最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的事業是什麼？”並且確保這個問題經過嚴謹的研究，得到正確的答案。但是，很少有人提出這個問題——至少不是以一針見血的方式提出——也就很少有人充分研究和思考過這個問題，或許這正是企業失敗的最重要原因。
誰是顧客？
要弄清楚我們的事業是什麼，第一步是問：“我們的顧客是誰？”——誰是真正的顧客，誰又是潛在的顧客？這些顧客在哪裡？顧客如何購買？如何才能接觸到這些顧客？
有一家二戰期間創立的公司決定在戰後從事家用保險絲盒和開關箱的生產，他們必須決定顧客究竟是電器設備承包商和建築商，還是自行安裝和維修電器設備的私屋業主。
要接觸到第一類顧客，這家公司必須建立起銷售組織；而要接觸到一般私屋業主，則可以通過現有的銷售渠道，例如郵購目錄、零售商店來銷售。
當他們決定把電器設備承包商當做最大量而穩定的（儘管更困難、競爭也更激烈）市場後，接下來必須決定“顧客在哪裡”。如果倚賴過去經驗下判斷，必然釀成一場災難，他們可能因此把目標放在大都市，但事實上，戰後的購屋熱潮主要出現在郊區。
這家公司預見了這個趨勢，於是他們打破業界慣例，率先建立以郊區為中心的營銷組織，這個決定也成為這家公司成功的第一個主要因素。
顧客購買的是什麼？
凱迪拉克公司的員工說，他們製造汽車，因此他們的事業是通用汽車公司的凱迪拉克汽車部門。但是，為了一輛嶄新的凱迪拉克不惜花大價錢的顧客，他買的是交通工具，還是奢侈品的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特汽車？還是鑽石和貂皮大衣？
通過“顧客購買的是什麼”這個問題，每個管理人員都可以瞭解自己賴以決策的市場概念和競爭概念是否完整。請看下面的例子：
有一家小型包裝食品廠商分析了自家生意之後，提出一個問題：當客戶（雜貨店）購買他們的產品時，客戶究竟購買的是什麼？他們花了5年的時間辛苦研究，才找到答案——結論是雜貨店需要從製造商這裡得到管理方面的服務，尤其是採購、庫存管理、簿記和商品陳列方式等方面的管理建議。
它向這家食品包裝公司採購的其實不只是產品而已，因為其他許多供應商也能提供相同的產品。於是，這家公司開始改變銷售的重心。
推銷員轉型為服務人員，首要任務是幫助雜貨店解決它的問題。當然，他們還是會推銷公司的產品。但是當涉及雜貨店究竟需要多少其他對手廠家的產品、如何陳列商品和銷售商品時，他們必須公正客觀地給出建議。
客戶則根據服務水準來評估他們的表現，付錢購買他們的服務，產品銷售反而變成公司的副業。正因為這個決策，這家公司才能從一家微不足道的小公司躥升為行業的領導企業。
在顧客心目中，價值是什麼？
最後一個也是最難回答的問題：“在顧客心目中，價值是什麼？他採購時究竟在尋找什麼？”
傳統經濟理論以一個名詞來回答這個問題：價格，但這個答案很容易誤導大家。的確，對大多數產品而言，價錢都是主要的考慮因素之一。但“價格”並不是一個簡單的概念。
價格只代表了一部分的價值，其他還包括關於品質的總體考量：產品是否持久耐用、製造商的地位等。有時候，高價本身實際上代表了某種價值——例如名貴的香水、昂貴的毛皮或華麗的禮服。
對顧客而言，有時候，顧客所得到的服務也代表了某種價值。例如，毋庸置疑，今天美國家庭主婦購買家電的時候，往往都參考朋友鄰居購買同一種品牌時所得到的售後服務如何。
的確，顧客對於價值的看法十分複雜，只有顧客自己才能回答這個問題。企業管理層甚至不應該試圖去對其進行猜測，而應該以系統化的方式直接向顧客探詢真正的答案 。
我們的事業將是什麼？
到目前為止，所有關於“我們的事業”本質的問題都是從當下出發來討論的。但是企業管理層也應該問：“我們的事業將是什麼？”這一問題牽涉四件事情：
首先，是市場潛力和市場趨勢。假定市場結構和技術都沒有基本變化的情況下，五年、十年之後，我們的預期市場會變得多大？哪些因素會影響市場的發展？
其次，經濟發展、流行趨勢和品味的變化，或競爭對手的動作，分別會導致市場結構發生怎樣的改變？而在定義“競爭者是誰”的時候，必須以顧客的認識為依據，根據他想購買的產品和服務來確定你的競爭對手，並把直接和間接競爭都考慮進去。
第三，哪些創新將改變顧客需求、創造新需求、淘汰舊需求、創造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？要回答這個問題，不僅需要研究工程技術或化學領域的創新，而且也需要探討企業所有的活動。應用日益增長的知識不斷改善“做”的能力，是企業的重要任務之一，也是企業生存與繁榮的主因。
最後，今天還有哪些顧客需求無法從現有產品和服務中獲得充分滿足？能否提出這個問題，並且正確回答這個問題，是持續成長的公司和只能搭上經濟繁榮或產業興盛的潮流乘勢而起的公司，兩者間的真正差別所在。任何人，只滿足於隨波而升也將會隨波而降。
我們的事業應該是什麼？
分析至此還沒有真正完成。企業管理層還需要自問：“我們是否從事正確的事業？還是應該改變我們的事業？”
誠然，許多公司都是很偶然地跨入新事業，而不是有計劃地朝既定方向發展。但是將重大資源和精力從舊產品轉移到新產品的決策，換句話說，從偶然事件之中發展出整個事業的決策，必須以下列分析為基礎：“我們的事業是什麼？我們的事業應該是什麼？”
不僅創新能夠導致企業的業務本質發生改變，生產力方面的考量也可能激發事業本質改變。
此外，不應該單單因為利潤的考量而改變事業本質。當然，如果利潤實在太差，就只好放棄這個事業，但通常市場地位、創新或生產力等指標幾乎早早就預告了事業的好與壞。
利潤方面的考慮當然會限制企業跨入某個事業領域，事實上，這也是利潤衡量指標的主要用途——防止管理層把資金和精力不斷投入到萎靡不振的事業上。
假如從市場地位、創新和生產力的三個指標來看，跨入新事業的決策符合企業構成的基本條件的話，那麼接下來管理層的責任就是要設法獲得企業必需的最低利潤。
直言不諱地說，這就是公司付錢聘請管理人員的目的所在。如果管理人員無法在合理的時間內讓公司獲利，那麼管理人員就有責任讓位，讓其他人努力做好這份工作。
作者簡介：彼得·德魯克，現代管理學之父，1909年11月19日出生於奧地利的維也納，2005年11月11日逝世於美國加州。1954年11月，他的著作《管理的實踐》（The Practice of Management）出版。本文選自華章出版社《管理的實踐》中文譯作，2005年12月出版。
本內容有刪節
原文《企業是什麼》
刊登在《商業評論》2005年12月號
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