1993年從深圳大學畢業後，馬化騰進入尋呼業的龍頭老大潤訊，當時的工資是1100元。馬化騰想開公司做網絡尋呼業務，於是他邀請了他的深圳大學同學張志東。張志東是技術天才。馬化騰和張志東創辦公司後的一個月後，騰訊的第三個創始人曾李青加入。曾李青中學是在廣州華南師範大學附中讀的，本科讀的是西安電子科技大學。曾李青是市場奇才，一次馬化騰和曾李青一起去談判，結果別人把曾李青認作了馬化騰，因為曾李青派頭十足，更加像老闆。年底的時候，又來了許晨曄和陳一丹。

他們五個創始人就是我們說的騰訊五虎，是指深圳市騰訊計算機系統有限公司的五個創始股東。CEO馬化騰，CIO許晨曄，CTO張志東，COO曾李青，CAO陳一丹。

各自的股份分配比例是：

馬化騰：首席執行官，出資23.75萬元，佔47.5%。

張志東：首席技術官，出資10萬元，佔20%。

陳一丹：首席行政官，出資5萬元，佔10%。

許晨曄：首席信息官，出資5萬元，佔10%。

曾李青：首席運營官，出資6.25萬元，佔12.5%。

我們知道，很多企業在創立的時候，創始人喜歡佔股51%、67%以上，為什麼騰訊五虎沒有這樣分配股權呢？

後來馬化騰回憶說，這樣分配股權的原因有3個：

第一，根據合夥人的分工和能力分股權。

馬化騰在接受多家媒體的聯合採訪時坦誠承認，他最開始也考慮過和張志東、曾李青三個人均分股份的方法，但最後還是採取了創業團隊根據分工和能力分配不同的股份，產品、技術、運營是騰訊的三個支柱，所以負責相應模塊的合夥人拿到的股份就高。

後來有人想加錢、佔更大的股份，馬化騰說不行，“根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份”。

因為在馬化騰看來，未來的潛力要和股份相匹配，不匹配就要出問題。如果拿大股的人不幹活，幹活的人股份少，矛盾就會出現。

第二，創始人一定要出主要的資金，佔大股。

馬化騰說，企業“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋”。所以創業早期的資金主要由馬化騰來出，佔大股。

馬化騰說“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”

2.關於合夥人決策

一般來講，合夥人組成的股東會議是公司的最高決策機關，負責對公司的重大事務做出決策。那麼，騰訊是不是也這樣循規蹈矩呢？5名合夥人的話語權是如何行使的呢？

與很多企業以股東會為中心不同，騰訊的最高決策會議是總辦會議制度。這是一個非常獨特而又有意思的制度創新：

第一，管理層和合夥人一起開會。

總辦會的參加者是5名合夥人和各核心業務部門的主管，人數是10-12人，後來調整為16人。作為最核心的決策會議，所有參與者無論日常工作多麼繁忙，都必須參加。

第二，馬拉松式開會。

經常開會的人都知道，會議時間控制的越短越高效，而馬化騰卻偏偏喜歡開馬拉松式會議。總辦會每兩週召開一次，上午10點準時開始，一般都要延續到凌晨2-3點，是個體力活兒。這是有原因的，通常，總辦會上的每個議題提出以後，馬化騰都不會最先表態，而是聽取每個人的態度和意見，所以會特別耗時間。

第三，賽馬制度。

騰訊的核心資源是流量，流量的分配權掌握在“總辦”手上。各事業群的負責人在業務拓展上有最大的權限，但是流量命脈始終由最高決策層控制。這樣一個權力分配製度促進了內部“賽馬機制”的形成，各事業部“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。這一制度，後來為騰訊帶來很多“意外”的創新，比如QQ空間、QQ遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是基層業務單元的獨立創新。

第四，會議沒有表決制度。

人力資源部主管奚丹等人說，“十來年裡，沒有一次決策是靠表決產生的。”關於部門業務的事項，責任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責。”關於公司整體戰略的事項，以達成共識為決策前提；若反對的人多，事項便會被擱置；而一旦為大多數人所贊同，反對者可以保留自己的意見。這一過程中，馬化騰並沒有“一票贊同”或“一票否決”的權力。

第五，很難說最終決策是基於理性做出的，還是熬不住了憋出來的。

參會者說，幾乎所有重要的決議都是在午夜12點以後才做出的，那時候，大家都太疲勞了，常常有人大喊“太困了，太困了，快點定下來吧”，然後就把一些事情定了下來。你能說，這些決定是理性的決策嗎？但是你如果說它不是理性決策，可是它偏偏造就了一個如此牛逼的商業帝國。

本文由商道君原創，商道君專注股權激勵、股權分配、股權轉讓、商業模式、公司戰略佈局等課題。轉發本文，私信回覆“123”，可免費獲取商道君珍藏多時的《股權激勵一本通》，還可免費提供相關諮詢服務。

閱讀更多 商道研修 的文章

關鍵字: 馬化騰 尋呼業 許晨曄