編者按：傳統大賣場生鮮、快消是立命之本。但是過去十多年，為了實現一站式購齊的服務，大潤發、家樂福等都長期設立大家電品類專區。然而，對於大家電供應鏈“手生”的傳統大賣場，在生鮮、快消等核心品類正在面臨新生鮮零售業態強烈衝擊之下，必須也必然要求變求生。
文 / 劉飛
“中國，是零售的實驗田，能為集團在其他市場業務帶來啟發和借鑑。”家樂福中國區總裁兼CEO唐嘉年如是說。
而如何搞好中國零售市場這塊“實驗田”，家樂福正在大刀闊斧的對自身賣場品類結構進行重構。最新的動作是，4月10日，家樂福中國宣佈與國美正式達成戰略合作伙伴關係，國美將以“店中店”的形式進駐家樂福遍佈全國各地的200餘家線下門店，相當於進駐了幾乎所有的家樂福中國市場門店。
對此，合作雙方的高管都持看好的積極態度。唐嘉年稱，此次與國美簽署戰略合作協議，是家樂福集團“2022轉型計劃”的體現——以開放的心態與更多的合作伙伴建立互惠共贏的關係。國美零售總裁王俊洲則表示，國美正推進向整體方案提供商、服務解決商和供應鏈輸出商的產業角色轉變，國美的供應鏈資源也有助於豐富家樂福家電產品結構。
而根據公開消息，家樂福與國美此次推出“店中店”模式或只是合作開端，雙方針對資本等層面的合作“都在談”，下一步或將在資本層面展開合作。
眼下正值資本寒冬，而對傳統零售業而言，更是在電商的衝擊下，亟需新模式、新業態的創新來取暖。此番家樂福與國美合作店中店，頗有一股抱團的意味。而回看家樂福和國美的既往表現，我們或能透過此次合作，看到家樂福“求變”、國美“求生”的焦慮。
家 樂 福 “ 求 變 ”
上文唐嘉年提到的家樂福集團“2022轉型計劃”，是在2018年1月敲定的最新戰略規劃，這一轉型計劃在家樂福內部被稱作家樂福全球未來五年的行動綱領，包括組織架構改革、拓展便利店業務、將經營重心轉向電子商務和有機產品等一系列變革措施。而在中國市場上，家樂福則與騰訊、永輝聯手，試圖在線下賣場之外，開闢線上和到家業務的新天地。
不可否認，家樂福的“求變”之心極為迫切，其最近兩年正通過全流程的智慧升級，打通線上、線下壁壘，對零售人言必稱的“人、貨、場”進行佈局，力爭從商品、物流、服務等多維度全面提升消費者的生活品質，從而實現零售的效益與價值。
而與國美合作的“店中店”模式並非首案。家樂福此前就與戴森、樂語Brookstone等品牌合作開拓了“店中店”模式。而不僅是家樂福，“店中店”的首例試水者，當屬大潤發與蘇寧。
去年6月，蘇寧易購與大潤發宣佈雙方簽署戰略合作備忘錄，推行聯營模式。合作經營範圍包括大潤發目前在中國大陸地區已有的393家門店和未來所有新店的家電3C業務。目標是將大潤發賣場的家電3C專櫃以“店中店”模式落地，並匹配同城蘇寧門店相一致的價格和促銷力度。
前有大潤發，後有家樂福，“店中店”之所以為傳統零售賣場所感興趣，主要就在於，傳統的綜超缺乏對大家電乃至3C品類的供應鏈話語權，而且與賣場的快消品等高頻消費相比，大家電往往被安置在一個相對偏僻的區域，僅僅是充實了賣場的品類結構，但是其低頻、低坪效的問題遲遲未有改觀。說白了就是，無論是大潤發還是家樂福，其在生鮮快消品類上是專業，但卻不是大家電3C的天然玩家。
而通過引入蘇寧、國美、戴森等的“店中店”，大潤發、家樂福就相當於減輕了對不擅長品類投入的精力，進而可以更聚焦生鮮快消品類。而蘇寧、國美則可以藉助賣場的客流量，輔之以專業運營和持續促銷，將低頻消費做出坪效，於此於彼都是一件好事。
然而，既然“店中店”是一個好的case，為什麼多年前大潤發、家樂福不走這條路呢？究其原因還是，傳統的綜超從沃爾瑪到家樂福到大潤發，一直以來主打的是一站式購齊服務，因此，即便是對於不擅長的品類，也會硬著頭皮去硬幹。
眼下在電商和盒馬鮮生等一批新生鮮零售物種崛起的衝擊下，傳統大賣場連最關鍵的盈利領地都面臨失手的困境，這就讓其只有將精力全部投入到生鮮快消的競爭中，將低頻的大家電等品類以轉租或分成模式做成“店中店”，這是轉型路上的必然之舉。
“求變”的家樂福，必須要與生鮮零售新物種打贏硬仗，一如唐嘉年所言，家樂福接下來會將資源重點聚焦在食品、生鮮領域，而在其他品類上都有可能會尋找所在領域更專業的合作伙伴。這也意味著家樂福將集中力氣在生鮮、食品上深入發展，而諸如大家電、服裝以及其他品類都有可能交由其他合作者負責。
店中店的合作模式也的確已經“跑通”，因為去年11月，國美就與家樂福在北京、無錫、上海、浙江四地試點了11家“店中店”，而經營4個月以來，雙方的整體銷售情況均較過往有顯著提升。
然而，將自家賣場“割地”給專業零售商，背後卻是凸顯的家樂福的焦慮。作為僅次於沃爾瑪的全球綜超巨擘，家樂福在過去十年多的時間卻是動作慢、思維保守，甚至說過去多年未有過迭代的進化。一個例子是，直到2015年，家樂福才真正建成了自己的配送中心。這與京東這樣的頭部電商企業相比，可謂慢了若干拍。也是在這一年的6月，家樂福才終於上線了自己的APP，並逐步開始與電商巨頭合作。
數據顯示，家樂福中國區單店業績由2.35億元下滑到2016年的1.58億元，而且頻頻關店。而整個2017年，家樂福在中國的營收只有480億元，同比下滑5%，淨利潤則只有3200萬人民幣。
也許正是看到了自己的“囧”，家樂福在最近兩年開始頻頻嘗試電商、到家等各種新業態和新業務模式，而此番與國美合作的“店中店”到底能給家樂福中國帶來多大的營收推動，我們還需要打個問號。
國 美 “ 求 生 ”
作為此番家樂福“店中店”的“主角”，國美的日子其實也並不好過。儘管早在2018年國美就提出“三新”舉措，想從三線以下城市快速擴張門店，並且用數據支撐，結合線上線下的體驗服務。但今年年初，國美髮布的財報卻顯示，2018年其銷售業績下滑10%，淨虧損達到了42億元左右。
國美的銷售業績下滑，其實並不僅僅是自身的原因，而是外部環境的衝擊更大。一方面，包括京東、天貓電器、蘇寧易購等電商平臺近年來紛紛發力大家電的銷售，這對國美來說不能不說是一大沖擊。儘管國美也早就開通了國美線上商城，但是無論從sku還是服務、促銷上，國美的網上商城都讓人感覺是平平淡淡，難以勾起用戶的購買慾望。
另一方面，消費群體的代際更迭，讓85後、90後們對國美缺乏足夠的品牌認知，換言之，國美的品牌老化，讓其難以抓住千禧一代的消費需求，拱手將銷售份額讓給了對手。
在電商佈局上慢了半拍的國美，被蘇寧易購、京東、天貓電器城甩在了後面已經是不爭的事實。而與家樂福的合作，則讓我們看到了國美的“求生欲”。對於國美而言，家樂福擁有密集的線下網點及客流，因此作為線下渠道，有望幫助國美挖掘增量用戶，從而與線上電商平臺形成差異化的競爭優勢。如果“店中店”運營得力，說不定能讓國美在2019年的銷售業績有所增長。
畢竟，作為垂直家電領域的專業零售商，國美三十多年的錘鍊，讓其有較為強大的家電供應鏈資源和專業的家電導購和售後服務隊伍。而以“店中店”模式進駐家樂福，在改善和豐富家樂福家電產品結構的同時，也有望提高賣場坪效，實現國美電器的銷售增長。
根據此次家樂福與國美簽署的協議顯示，雙方預計今年7月底前完成家樂福在中國200餘家門店的改造工作。屆時，在全國各地的家樂福門店內，將會看到300-500平方米的國美家電銷售專區，銷售大家電、3C商品、智能單品、自有品牌商品等品類的單品，SKU數量預計將在上千個，商品價格、品質都與國美專賣店保持一致。
這對於國美俘獲80後甚至70、60後的存量市場換機需求，可以說是大有幫助的，畢竟這批存量用戶正是傳統大賣場的常客，他們幾乎每週都會逛幾次大賣場，如果國美能派專業的導購人員駐場，說不定會獲得不同於其傳統自有門店的銷售提升效果。
不過，值得警惕的是，“店中店”模式雖然是輕量運作，但是並非無前車之鑑。早在2014年，物美就曾與國美旗下的大中電器建立過合作，彼時大中電器也是以開設店中店的形式接手了物美超市59家門店內的電器運營工作。
然而，由於銷售業績、經營思路等方面的原因，大中電器的店中店在2016年10月之前基本已經撤離。而根據公開消息，據當時物美的相關負責人透露，大中電器店中店撤出的一個原因正是業績不行，雙方採用流水倒扣的形式，物美方面只能收回來房租，而國美旗下大中電器物美“店中店”的草草收場，不能不讓我們再對家樂福+國美的“店中店”合作未來打個問號。
巨 頭 之 爭
實際上，在新零售大熱的當下，無論是線上電商還是線下大賣場，都正在成為阿里、騰訊等互聯網巨頭的佈局之地。
2017年11月，阿里正式宣佈收購中國最大的超市大潤發。隨後，阿里對大潤發的改造逐漸深入，僅以淘鮮達為例，目前不僅已經擴至數百城，而且各個城市的配送範圍也在日前進一步擴大。而淘鮮達鎖定的正是家樂福等傳統綜超的“命根子”——生鮮和快消品。
當然，為了推進大潤發的改造，阿里不遺餘力。鑑於其與蘇寧的緊密合作關係，去年6月，大潤發與蘇寧宣佈雙方簽署戰略合作備忘錄，蘇寧將圍繞大潤發門店的家電3C專區合作經營。當時即有分析師指出，這一合作正是阿里系探索新零售融合，提升整體零售行業運營效率的主動進攻，旨在通過充分發揮阿里系不同企業的各自優勢。
而由於都是一個“體系內”（阿里系）的企業，因此，大潤發與蘇寧在家電3C品類上的合作顯得如魚得水。
這一點，以將蘇寧融入賣場的高鑫零售財報顯示，2018年，其收入為993.59億元，利潤為41.96億元，租金收益更是高達38.08億，同比上升7.4%。在業內人士看來，高鑫零售的租金收入已遠超寶龍、龍湖、大悅城等國內知名商業地產公司，轉身為國內大型分租商（大悅城購物中心同期租金收入為26.03億元）。
由此來看，家樂福通過與國美的合作，如果是按分租形式的話，或許僅靠“收租”就能獲得不菲的收益。不過，有消息稱，家樂福和國美的合作並非租金模式，而是此前家樂福要負責的賣場裡家電業務採購、運輸配送、售後安裝等方面的全鏈條工作交於國美負責，家樂福將只承擔轉運工作，並在選品等方面與國美協商，其他採購、門店人工、配送售後等工作基本都由國美負責。如此，國美或不需要向家樂福支付場地租金，但是銷售額的一部分會分給家樂福。如果是這樣的話，那麼，就只能是依賴於國美在供應鏈和銷售、服務等方面的能力，來在這塊店中店的“試驗田”裡尋求營收的增長。
而與蘇寧、大潤發作為阿里系的成員相比，去年1月家樂福中國則最終落入了騰訊手裡，讓這場傳聞已久的收購之戰有了結果。去年1月23日，家樂福宣佈，騰訊與永輝將對家樂福中國進行潛在投資，且家樂福與騰訊已達成在華戰略合作協議。至此，家樂福正式站隊騰訊。但是關於家樂福與永輝的合作卻至今沒有下文，
而蘇寧入場大潤發後，在去年818大促期間，蘇寧易購大潤發店全國銷售同比去年未進駐前增長700%，新會員買家佔比超過4成。如果照此預判，只要國美開足馬力運營“店中店”，家樂福就有望獲得明顯的整體銷量提升。
根據凱度消費者指數有關數據顯示，截至2018年9月7日，高鑫零售(大潤發7.1%、歐尚1.3%)的中國市場份額為8.4%，位居第一。緊隨其後的是華潤萬家、沃爾瑪。家樂福則以3.1%的份額屈居第四位，與大潤發相差了4個百分點。
而作為首家與國美在全國範圍內開展“店中店”經營模式的外資零售企業，這一戰略合作的本身，其實就凸顯了家樂福的“求變”，而國美一氣進駐幾乎全部的家樂福中國門店，也說明了國美在新零售時代的“求生慾望”。
二者雖然都在時代的變遷中脫離了舞臺中央，但是隻要通力協作，加上騰訊在一定程度上得資源和流量的扶持，也未嘗不能獲得各自的銷量增長和長遠發展。
對於與國美零售合開200餘家“店中店”，唐嘉年持樂觀態度，他說，“家樂福與國美的聯合將創造新的業務增長點，也會為中國零售業帶來新的示範。中國是家樂福零售業的試驗田，我們在中國進行了很多創新嘗試，為家樂福全球市場帶來借鑑與幫助，此次與國美合開‘店中店’亦有此效果。”而究竟家樂福+國美的這一合作將實現怎樣的效果，我們不妨拭目以待。
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