2019年是樂百氏創立30週年，樂百氏沒時間慶生，卻在為“重生”忙碌。近期，樂百氏時隔多年重新啟動瓶裝水業務。但不難發現，新的樂百氏瓶裝水在包裝和宣傳上與20年前無太大區別。
2000年，樂百氏創始人何伯權將樂百氏轉到達能旗下，最終成為被達能剝離的資產。在國內的投資機構接管樂百氏之後長達兩年的時間內，樂百氏依舊延續桶裝水業務。對於此次重啟瓶裝水業務，大部分業內人士持有保留意見。“目前並沒有看到樂百氏有大的動作，只能說是走出了重生的第一步。”中國食品產業評論員朱丹蓬告訴《中國經營報》記者。
記者就樂百氏重啟瓶裝水等相關問題聯繫了樂百氏方面，樂百氏方面回應稱，目前瓶裝水的業務剛剛開啟，團隊組建尚未完成，相關問題不便回答。
沉浮十餘載
20世紀90年代，樂百氏曾是與娃哈哈分庭對抗的品牌之一，樂百氏的AD鈣奶與瓶裝水在當時曾一度佔據主要市場。1992年，樂百氏的年營收額高達8000萬元，1993年，一躍成為全國乳酸奶第一品牌，這一地位持續保持了6年。AD鈣奶正是樂百氏最先發明並推向市場的產品，而樂百氏的27層淨化的廣告語使該品牌從眾多品牌中脫穎而出，確定了當時的市場地位。
樂百氏的轉折點發生在千禧年。2000年，樂百氏與達能簽訂協議共同投資成立一家新公司，並由新公司吸收樂百氏原有的資產。在股權分配上，達能佔股92%，小欖鎮鎮政府佔股5%，創始人何伯權和他的合夥人只佔3%。
在達能入股僅過了一年多，2001年末，何伯權等創始人宣佈集體辭職。“樂百氏”召開特別會議，達能代表宣佈接受何伯權等5位創業者集體辭職的決定後，何伯權在上臺闡述辭職原因時說：“我們對樂百氏今後發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧……”
在達能系接管樂百氏後，達能旗下的樂百氏業績開始逐步下滑。2005年，樂百氏出現了鉅額虧損，2006年起開始大幅度裁員。2007年，時任達能集團亞太區總裁的範易謀表示，在樂百氏的問題上“必須承認，我們犯下了錯誤”。
在2016年，達能正式宣佈剝離樂百氏。接管樂百氏資產的為盈投控股有限公司，盈投控股旗下的主要相關業務包括安吉爾淨水器等。曾有觀點認為，盈投控股收購樂百氏，主要是為了與其淨水器業務達成產業互補。
與此同時，昔日以“27層淨化”為宣傳口號的樂百氏在產品質量把控上屢次出現問題。近三年的時間內，樂百氏因產品不合格被國家和地市各級食藥監局通報6次，在樂百氏易主之後，依舊出現了產品質量不合格的問題。最近的一次是在2017年，國家食藥監總局官網發佈通告，由樂百氏（廣東）桶裝水發展有限公司武漢分公司生產、武漢市黃陂區某百貨店銷售的樂百氏飲用天然泉水，含有的溴酸鹽比標準規定高出40%。
但根據目前已有的瓶裝水產品來看，重新回到市場的樂百氏在包裝上與20年前的包裝無異。
對於樂百氏的復出，業內人士大部分持保留態度。快消品營銷專家路勝貞告訴記者，目前瓶裝水市場格局已經基本穩定，樂百氏很難撬動市場。
尼爾森數據顯示，2018年6月，中國瓶裝水的市場格局，農夫山泉以26.4%市場份額穩居第一，華潤怡寶以20.9%位居第二，百歲山以9.6%位列第三位，康師傅佔比9.3%排名第四，冰露、娃哈哈依次緊隨其後，分別位列第五、第六位，份額為8.8%、6.6%。排名前六大品牌佔據瓶裝水81.6%的份額，幾近壟斷瓶裝水市場。
業內人士普遍認為，樂百氏的瓶裝水業務極有可能僅僅是屈居本區域，並不會在全國大範圍的拓展市場。“此輪樂百氏復出沒有過多的營銷，也沒在產業和包裝上有太多的升級，僅僅是延續樂百氏原有的品牌效應而已。”朱丹蓬說。
值得注意的是，在達能入主之前，樂百氏的業務包括了AD鈣奶以及各類茶飲料產品。其中，樂百氏的AD鈣奶早於娃哈哈，且在當時與娃哈哈分庭對抗。但在達能入主後，僅僅保留了樂百氏飲用水水業務，在2013年，“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”已經更名為“樂百氏（廣東）飲用水有限公司”，這意味著樂百氏AD鈣奶等暢銷產品正式告別市場。
就在樂百氏公佈迴歸瓶裝水市場的一週前，樂百氏就已經在微博上祭出了回憶殺，開展“樂百氏找寶寶”“樂百氏30週年”等話題活動。雖然樂百氏想通過懷舊營銷造勢，但朱丹蓬認為，樂百氏幾乎不可能重啟AD鈣奶等產品線，這些營銷本身就是為品牌造勢。
曾經的“樂百氏”們
縱觀中國飲料市場，在近二十年的發展中，幾乎一度呈現出“一邊倒”的狀態，類似樂百氏這種被外資收購，最後由於經營不善落得剝離的品牌並不在少數。
在樂百氏的問題上，有觀點認為是達能在入主樂百氏後有意雪藏樂百氏，最終導致了樂百氏的衰落。但值得注意的是，達能對處理“不良資產”似乎都較為果斷。同樣是達能旗下的飲用水品牌益力，2019年1月，達能宣佈益力瓶裝水全面停產停售。而早在2017年，益力甚至一度“擠掉”崑崙山，成為滴滴專車的顧客用水。而將時間繼續前移，2014年，由於肉毒桿菌的烏龍事件，達能果斷地將曾經的市場佔有率第一的嬰幼兒奶粉品牌多美滋剝離。
“像達能這類跨國巨頭，在產品和資本運作上其經驗和手法都是非常成熟和老道的，因而雖然在中國市場達能多次遭遇危機，但總能及時止損，且無論是在收購還是剝離，都有其非常明確的主觀訴求。”路勝貞說，外來資本對本土品牌展開大規模併購，然後把一些很有知名度和市場佔有率的本土品牌“雪藏”，從而達到其自身品牌佔有市場的目的。
娃哈哈也曾與達能有過深度合作，同樣是在達能希望主導娃哈哈的經營管理問題上，娃哈哈的創始人宗慶後與達能矛盾激化，且一度陷入互訴狀態。但最終在多方的調節下，雙方達成了和解。
但並不是所有企業都能擁有宗慶後一樣的決心。例如，曾經的國宴飲料天府可樂在被百事可樂收購後，品牌被雪藏了近二十年，被百事雪藏的還包括北京本地的北冰洋汽水等。
樂百氏的創始人何伯權在媒體採訪中坦言，離開樂百氏讓自己名譽受損，甚至揹負“毀了民族品牌”的罵名，“但企業就是一個商品，做出來就是要變換成價值，至於賣不賣、舍不捨得，應該看到價值。”
但對於彼時的失意，中國天府可樂集團公司總經理錢黃曾告訴記者：“只能說當年在市場經濟面前我們只是小學生，他們（外資品牌）給我們這些企業上了一課。”
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