徐东
中国石油规划总院工程经济研究所所长
随着能源市场和能源技术的不断更新和变化，以及社会各界更多关注和重视气候变化等趋势，世界主要石油公司面对大量挑战和机遇，这些挑战势必会影响他们的发展战略和商业模式，基于能源转型的情景，不同规模和类型的石油公司的行动计划呈现了不同的战略选项。
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低碳化和清洁电力
未来能源转型的方向和终极目标
首先，几乎所有石油公司对能源转型终极方向的判断高度一致。参加本届剑桥能源周的与会代表和专家一致认为，尽管目前存在一定的不确定性，世界能源转型的终极方向是低碳化、清洁电力化。壳牌、道达尔、挪威国油等国际石油公司和国家石油公司基于研发先行或超前储备的理念，已经开始在低碳能源，清洁电力方面投入，包括清洁电力、氢能、动力电池项目已经在论证、决策和实施过程之中。
其次，几乎所有的石油公司对科技创新助力能源转型的认识高度一致。能源转型涉及世界各国以及社会各界，前期政策发挥了一定作用，但是力度和效果远远不够。最终，还是要靠技术创新发挥关键作用。科技创新和油气领域数字化转型是油气产业未来发展的趋势，将影响整个产业链和每一个具体环节的成本和价值。通过利用现有的网络经济技术，大数据以及先进的技术工具，实现石油公司与各类制造企业、科技公司广泛而有效的合作协同，为石油公司开展类似EPC技术服务，在全产业链降低成本15%~20%并促进企业决策，计划等管理流程优化和组织变革，成为现实可能。
再次，几乎所有石油公司对天然气在能源转型过程中的作用认识高度一致。到会嘉宾和专家均表示，现有能源和未来能源的平衡发展十分重要，这其中，与其他能源相比，天然气的协调、调峰和过渡效应等优势比较关键。受资本短期盈利需求约束、客户在能源低碳化进程中对自身成本增加的忧虑、IMO低硫政策的颁布实施等因素影响，以及美国作为世界天然气的生产商，随着更多天然气基础设施的投资建设和逐步完善，储运和供应能力不断完善，正改变着世界天然气市场的透明性、流动性。考虑到客户接受程度，大家认为从目前到2040年，天然气作为方便的、可交易的清洁产品，
天然气将成为能源转型的首选。各个公司对CNG、LNG船用业务的发展尤为看重，在LNG重卡、LNG船用项目上集中投入。2
不同石油公司选择能源转型的路径不尽一致
各公司的历史背景、资源禀赋特点、企业规模、经济实力、投资偏好等基础条件不尽相同。具体到所谓的五个超级大公司中，壳牌、道达尔和BP均选择转型为“大能源”公司——在全球建立最大的LNG投资组合，通过向发电、动力电池和可再生能源投资，提供能源一体化的供应服务；埃克森、雪佛龙则坚守“大石油”理念——无论石油需求如何，优先考虑要赢得“最适应者生存”之战，加大油气产业链从上游生产、运输、加工至销售的一体化模式。
具体到国家石油公司（如挪威国油、马石油、哥伦比亚国家石油公司）和独立石油公司（如雷普索尔、马拉松公司），他们对于能源转型有四点共识：
一是转型期间，对于上游业务而言，保持并不断提升供给能力十分重要，简而言之就是生产得更多。他们或采取价值链一体化，或通过生产的灵活性，或采取合作模式来实现生产能力和产量的不断提升。尽管方式、途径不同，但都是基于各个公司自身特点，发挥自身优势，保证公司转型期间的主动性十分关键。
二是转型期间，国际化战略被格外看重。通过国际化战略，实施各自海外区块勘探生产，扩大其资源基础，解决其国内资源禀赋不足的问题，实现其长期生存和可持续发展的目标。
三是转型期间，天然气业务被视为公司战略重心。这既表现在部分石油公司近年来谋求实现天然气业务比重不断上升，也反映在一些石油公司强烈意识其天然气业务短板，并不断谋求弥补其短板的一种忧虑和思考。
四是转型期间,科技创新、数字化始终是多数石油公司秉持的发展方略。他们都十分重视科技创新，通过数字化、区块链技术等手段，解决上游发展瓶颈问题，优化业务链，保持公司上游业务的竞争力。这类公司对通过扩张资产组合发展成为能源企业持相对谨慎的态度。他们认为，业务和资产拓展需要平衡，希望采取相关多元化战略应对能源转型，不希望看到自身业务形态出现大变化，致使业绩巨变，他们更愿意看到公司业务保持稳定增长。同时，他们在考虑资产组合扩展时，也比较关注客户的态度和价值，客户导向成为他们实施战略调整的重要依据。
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石油公司需提升管理能力推进能源转型
在中国，建设清洁、低碳、安全、高效的现代能源体系是推进能源革命的关键目标。中国的国家石油公司一方面应该认真贯彻落实党中央领导对油气工业的批示要求，实施油气供给侧领域的深化改革，加大国内和海外勘探开发力度，努力控制并不断降低国家油气的对外依存度，全力保障国家能源安全，保障经济发展和社会稳定。另一方面，要结合自身资源禀赋特点和矿权管理方式，发挥自身产业优势和生产特点，在地热、生物质等可再生新能源开发利用上积极投入、超前储备，主动迎接能源转型的挑战。同时，在能源转型进程中
要更加重视企业科技创新和数字化应用。实现建设世界一流综合性国际能源公司的发展目标，实现高质量发展，不仅需要领先的规模实力、经营业绩和核心技术，还需要较强的管理能力和管理水平。
国内石油公司必须顺应数字化变革的发展趋势，将管理数字化融入产业链各个环节、各个业务领域，充分利用现代科技成果，积极推进数字化油田建设，提高油气勘探开发效率，降低油气开采成本；通过实时生产管控和智能巡检，提高炼化装置运行效率和安全性，优化装置负荷率和产品结构；通过大数据分析客户消费习惯和价格弹性，提高成品油销售业务的市场份额和销售效益；通过精准的感知交互和智能预警，提高储运业务运行效率。
石油公司在科技创新和数字化转型进程中，应重视和践行合作模式，降低成本、创造价值是油气能源行业利益相关者的共同目标。如何开展石油公司内部企业间的技术合作，如何实现石油公司与油服公司、油气制造企业、科技网络公司实现不同层次、不同程度、不同方式的全面技术合作并，产生协同效应，开展企业管理架构重塑、业务流程再造以及管理模式优化是必须面对和亟待解决的课题。
希望国内石油公司可以学习、参考、借鉴和选择性复制国际石油公司能源转型的方式和路径，加大、加深与不同大小、不同领域科技企业的密切合作，产生协同效应，达成跨越式发展和成功转型的发展目标。
联系方式：010-64523401
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统筹：刘亮
校对：王琳琳
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