瑞幸咖啡能走多远？

寳勒个寳

除了价格昂贵的咖啡店和超市的各种速溶咖啡之外，如果想随手买一杯即饮咖啡，十有八九得找家奶茶店问问。不知道大家有没有在奶茶店点咖啡的经历，记得还在上学时，小编会在去图书馆之前在奶茶店买上一杯12块的咖啡试图提神，结果别说提神了，一杯混杂了各种粉末的热水下肚之后，反而睡得更香了……

对于中国人来说，喝茶，尤其是喝奶茶的频率可以说是远比咖啡要高。虽然有星巴克和COSTA这样将咖啡品牌做得不错的案例，但是在“培养更多用户喝咖啡”这点上，似乎并不如满大街都是的连锁奶茶店来的成功。在一点点、喜茶、coco用各种十来块一杯的奶茶，以及遍布全网的营销活动培养嗦奶茶习惯的同时，也让星巴克的中国区业绩在去年首次出现了下滑。

在这种情况下，横空出世并快速铺开的瑞幸咖啡，无疑面临着巨大的挑战。但事实证明，他们做得还不错，眼下甚至已经递交了招股书，准备赴美上市。

虽然各家媒体都在仔细研究瑞幸咖啡业绩报告中的每一个数字，试图给出有其上市更专业的解读，但其实对于大多数用户来说，瑞幸咖啡所带来的影响，只是公司或家的附近突然出现了一家便宜实惠，看上去和喝上去都还不错的咖啡品牌，至于它上市或者不上，似乎并没有太大的影响。反而是瑞幸与星巴克之间在舆论战场上的你来我往，也为这出竞争更添加了不少戏剧性。

【与星巴克杠上后，被对方股东投资了】

在问世后不久，瑞幸咖啡似乎就与星巴克“杠”上了，以至于在外人看来，两家的关系应该是水火不容。但就在4月18日，瑞幸咖啡宣布在2018年11月完成的B轮融资基础上，额外获得共计1.5亿美元的授信投资，其中1.25亿美元是来自贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金。

而这次投资则引起了一阵喧哗，毕竟贝莱德的身份乃是星巴克的第二大股东，同时也是其最大的主动投资人，已经透过多家子基金共持有星巴克8180万股，占比6.58%。为什么贝莱德要给星巴克的竞争对手投资呢？在一些人看来，这次抛出的橄榄枝，意味着瑞幸咖啡在国内市场的高增速和各项成绩，确实给星巴克造成了威胁。

在一些业内人士的眼中，贝莱德的投资就属于典型的“投资赛道”策略。在这一策略下，瑞幸咖啡与星巴克可以同时在国内的咖啡赛道上竞争。而这场竞争所要达成的最终目的，并不是彼此之间分个高下，而很有可能是借助希望瑞幸拓展咖啡这一饮品在中国的市场占有率。但是话又说回来，为什么贝莱德会认为瑞幸就能帮助拓展咖啡在中国的市场份额呢？

其实，如果我们不将瑞幸当做一家品牌咖啡连锁店，而是当成一家新的互联网公司来看，它的很多运营逻辑就讲的通了。

【互联网公司瑞幸，引流做的还不错】

众所周知，互联网公司做的是“流量”的生意，所以按照他们的经营逻辑来说，哪怕前期投入再多，只要能购保证高频流量，就是值得的。所以在网约车大战时，曾一度出现阿里与腾讯双方日烧千万补贴的情况；在外卖补贴正盛的那段时间里，用户也得以享受到几块钱一顿大餐的福利；甚至于在共享单车问世之初，高频率的骑行甚至能让用户直接获得现金红包收益。

而瑞幸咖啡的补贴战略，乃是通过邀请好友送一杯，饮品买二送一，买五送五，轻食系列产品长期进行5折促销，以及近期推出，购买N件商品即可参与瓜分500万现金的“逐鹿百万大咖”活动，更是在不断吸引新用户，并增加老顾客粘着度。根据不少网友反应，受到瑞幸咖啡在补贴方面的影响，很多情况下他们在瑞幸的消费，是整个办公室的同事约着一起点咖啡。

这也就意味着，这种基于朋友圈衍生出的咖啡消费链，确实取得了一定的效果。且更为重要的一点是，在用户趁着瑞幸咖啡各种补贴薅羊毛的同时，企业也在通过这种方式培养用户消费咖啡饮品的习惯。

要知道，在所有的互联网项目的补贴背后，都有一个共同的目的，就是培养用户的消费习惯。当用户已经习惯了通过手机App叫车之后，出租车司机也不得不在手机中安装相应的App；当外卖已经成为大众的日常消费后，从小吃摊到大饭店都需要争取自己在平台中的一席之地。如果瑞幸咖啡这种补贴模式，能令用户培养出喝咖啡的习惯，那么它的价值就不仅仅是自身盈利，而是有可能对咖啡消费市场的拓展起到一定的帮助。

【“网约车”模式的咖啡店，能开创什么未来？】

通过瑞幸咖啡的招股书显示，虽然公司开店“耗油”严重，但是带来的成绩也着实显著。截至2019年3月31日，瑞幸在18个月内完成了从北京的一家试营店，扩展到全国28个城市2370家门店的高速扩张，累计交易客户超过1680万人次，2018年的客户回购率更是超过54%。

尽管因为门店铺设的速度，让不少人将瑞幸咖啡与前两年如日中天的共享单车ofo相提并论，但是与共享单车运营模式不同的是，在瑞幸消费可不需要提前交纳押金，用户也不用担心消费时出现挪用押金的问题。因此站在用户的角度来看，瑞幸这种利用补贴拓展市场、吸引用户的模式，比起共享单车来说，其实更像是网约车的模式。

事实上，瑞幸咖啡的创始人钱治亚也的确出身神州优车，对网约车模式可谓是驾轻就熟。

在网约车市场中，无论是已经上市的lyft，还是即将上市的Uber，又或者是国内的滴滴出行，目前都没有在财报上体现出公司盈利，但这并不影响外界已经达成“网约车改变出行”的共识。而在其他典型的互联网公司中，盈利也并非评价其价值的唯一标准。因此对于瑞幸咖啡来说，显然补贴并不是问题所在，而其未来能够对这个市场产生怎样的影响，才应该是我们更应该关注的焦点所在。

三易生活

瑞幸咖啡前一段时间特别火，有不少企业客户甚至问我：沈老师，瑞幸咖啡模式你关注过吗？这导致我有意识地关注了一下网络上各种对瑞幸咖啡的报道和评价，同时也特意到我公司附近的瑞幸咖啡馆去体验了一次，然后发现，在我公司所在的大楼电梯里，有瑞幸咖啡的海报，甚至分众的电视里也有。我觉得很奇怪，一家咖啡馆为何要做这么大的硬广告呢？

然后我仔细浏览了瑞幸咖啡的广告，发现他诉求的是咖啡的口感和互联网+，也就是顾客在抵达瑞幸咖啡店以前，可以先在APP点餐，到达店里之后就可以直接饮用，节省了顾客的时间。对此我感觉很意外：咖啡的口感，都是可以调的，有什么值得诉求的呢？因为每一个顾客都喜欢不同口感和风味的咖啡；其次，互联网点餐不是新鲜事，因为我们去咖啡馆本身就是时间充足享受悠闲去的，这个节省世界有必要吗？

最近网上有不少报道瑞幸咖啡的文章，有说亏损8.6亿元，而瑞幸咖啡还在不断地烧钱。我仔细了解了一下发现，瑞幸咖啡一开始就将希望寄托在融资上，也就是吸引投资者上而不是咖啡店本身的盈利能力上，这就让我感觉有点像当初的滴滴打车和共享单车，当时也是行业一片叫好，投资商蜂拥而至，但结果发现，钱烧完了，自身却依然无法盈利。

我总结：瑞幸咖啡的品牌定位和诉求有问题，首先，一个标榜创新的咖啡品牌，应该将诉求聚焦在目标人群的精神诉求上，而不应该诉求咖啡口感；其次，人群定位不清晰，不知道想吸引什么人，这直接导致品牌广告不知道说什么。

比较一下星巴克：去星巴克的人大部分不是真的去品尝咖啡的，尽管星巴克早期一直在诉求它的咖啡质量非常棒（在美国的星巴克，确实有不少顾客喜欢它的咖啡质量），而是去休闲的，譬如一个人去坐坐，玩玩手机、带笔记本电脑写写东西；约会朋友谈谈事，甚至是约会美女等——因为星巴克一度吸引了不少高端美女白领，我觉得这才是咖啡馆吸引人的地方。其次，星巴克等咖啡品牌很少做硬广告推广，各门店的标志性LOGO灯箱就是广告。但瑞幸却把它当做一个消费品一样投入巨额广告。

总之，我不看好瑞幸咖啡，它有点暴发户的浮躁和肤浅，缺乏星巴克的人文积淀；其次，开店的速度太快，导致内部管理出现太多漏洞；其次不追求单店盈利而追求快速的品牌知名度，也是一个非常大的危险！因为广告就像伟哥，使用习惯之后就会形成依赖，可想而知，当它的钱烧完，突然停止广告之后，它还能做什么？

OFO倒下了，下一个倒下的，也许是瑞幸咖啡！我们走着瞧！

创新策划沈坤

在谈咖啡中的小米——瑞幸之前，我们不妨看一下咖啡中的苹果——Blue Bottle 最新的一个动态：位于东京神田万世桥综合商业区 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家门店于去年 12 月 7 日正式开始营业，与其他窗明几净视野开阔的门店相比，这家门店的面积仅有 24 平方米，因此，它的定位其实是一家外卖店。

至于星巴克，其实我更想把它定义为咖啡中的三星。当然，隔行如隔山，类似的比较仅仅是气质上的接近，它们在市场表现上存在着千差万别的不同。不这么说的话，咖啡界真正的霸主雀巢在手机行业其实还找不到一家可以类比的。

中国特色的咖啡浪潮

当雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三个品牌放在一起的时候，从战乱时代走向和平繁荣时代的清醒逻辑随即明晰：雀巢让速溶咖啡走进千家万户，每一秒种，有 5500 杯雀巢咖啡售出；星巴克让现磨咖啡和双尾美人鱼出现在世界各地的大街小巷，为社交网络贡献无数的照片；至于 Blue Bottle，它代表着精品咖啡的崛起，让咖啡脱离了提神醒脑的基本功能诉求，也另辟出一条迥异于星巴克的空间美学，让咖啡成为类似于红酒那样值得品鉴的生活物事。

速溶咖啡、现磨咖啡和精品咖啡，雀巢、星巴克和 Blue Bottle，分别代表着世界上的三次咖啡浪潮。

实际上，人类喝咖啡的历史并不悠久，有史可考不过七八百年。咖啡豆大规模种植更是一部侧面的世界现代史，阿拉卡比咖啡豆最大的产区中南美洲在 18 世纪中叶以前没有一株咖啡树，是欧洲殖民扩张和黑奴贸易让这里成为了咖啡豆的种植园。

真正让咖啡唾手可得的发明是速溶咖啡，它诞生在二战期间，成为美军的日常饮料。西雅图三杰之一的星巴克，发展历史要比想象中短很多，它最早只是个卖咖啡豆的小店，到 1987 年被前星巴克 CEO 霍华德收购后才逐渐成就自己的咖啡帝国。至于 Blue Bottle 等等小众精品咖啡品牌，他们大多是 00 后。

而在中国这边，这三次咖啡浪潮到来的时间要更近更密集，1988 年雀巢才进入中国，星巴克的中国第一家门店到 1999 年才开业，至于 Blue Bottle，它还没有在中国开店的计划，不过类似于 SeeSaw 和 Grey Box 这样主打精品咖啡概念的品牌已经在北上广深陆续开店了。

某种程度而言，中国的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮，几乎是在同时袭来。

虽然有人认为，中国的饮食文化和生活习惯没有咖啡生存的土壤，但是当肯德基、麦当劳、7-11、全家这些快餐和便利店品牌开始卖现磨咖啡的时候，其实说明了，没有想象中那么爱喝茶的中国人，其实比想象中更愿意接受咖啡这种饮料。欧美日韩早先都没有喝咖啡的传统，全都是市场培育的结果。英国和日本早已证明，茶和咖啡之间并非你死我活，而星巴克收购茶瓦纳，也说明了，二者融合起来没有问题。

在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中，发出最恢宏声音的依旧是国外品牌，而国内品牌的故事几乎尚在开篇。

与 SeeSaw 和 Grey Box 等国内精品咖啡品牌的相对低调不同，瑞幸的出生就是带着惊雷和争议的。几乎是在同一时间，无论是小区的电梯里，还是写字楼的前台处，我们都能看到张震和汤唯拿着蓝色杯子的照片，与此同时，刻意炮制与星巴克对标的各种新闻不断出现在网络上，随后就是顺丰小哥拎着瑞幸咖啡的外卖袋出入于城市里的大街小巷，而在一些意想不到的位置，小小的瑞幸门店一间间地开业。

在瑞幸之前，已经有连咖啡这样的品牌主打外卖咖啡的概念，不过瑞幸在外卖咖啡这件事上，显然是后来居上的。

然而，在许多对咖啡品质有要求的人看来，咖啡天然就不适合做外卖，无论是手冲咖啡从磨粉开始的仪式感还是冲煮过后稍纵即逝的香气，还是拿铁咖啡上充满匠心的拉花，亦或是馥芮白绵密的奶泡，都经不起哪怕是一刻钟的颠簸。

说到这里，口味反而不是限制现磨咖啡发展的关键性因素，相信没有人会说是因为星巴克、Costa 和太平洋咖啡的味道去那里待上一下午。解决咖啡口味问题，不是第二次咖啡浪潮的一帮品牌们。

如开头所言，连 Blue Bottle 都开始做外卖店了，准确来说，是外带店，也能证明外卖和外带咖啡肯定不会是好咖啡，但可能会是个好生意。

这是瑞幸的基本逻辑，也是 7-11、全家、肯德基这些做外带咖啡的基本逻辑。甚至连星巴克也和阿里巴巴开始合作，做起了外卖咖啡的生意。说到这里，这几家品牌一起犯逻辑错误的概率，实在是有点儿低。

瑞幸的对手其实不是星巴克

基本逻辑之外，瑞幸迥异于竞争对手的地方在哪里？瑞幸的算盘究竟怎么打的？

首先就是瑞幸的品牌逻辑，由于在现磨咖啡市场里面，星巴克是绝对的领导品牌，已经占领了消费者的认知高地。无论是太平洋咖啡还是 Costa 咖啡，在品牌上几乎没办法抗衡。瑞幸的鸡贼之处在于，作为一个新兴品牌，它时刻注意自己与星巴克的强关联。有时候它以挑战者的身份出现，比如星巴克财报数据不好看的时候，我们会看到有人说这是因为瑞幸挑战的结果。有时候它以先驱者的形象示人，比如星巴克和阿里宣布一系列合作，做外卖咖啡的时候，我们又会看到说星巴克模仿瑞幸的论调出现。甚至有时候它会以受害者的身份出现，塑造一个被星巴克在供应链和人力上进行打压的委屈形象。

深谙营销之道的瑞幸以这种和星巴克捆绑的方式，加上营销和品牌上的大力投入，获得了爆发性的品牌认知度。在过去的几个月里，瑞幸的热度跌宕起伏，远超 Costa、最为接近星巴克，和喜茶相仿。

虽然取法乎上，仅得乎中，但这样的热度结果对于瑞幸来说显然是可以接受的。

在此，瑞幸需要付出的，就是品牌销售成本了，根据瑞幸披露的财务数据估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高达 30 元，高于星巴克的 22.8 元。注意，这里的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，还包括人力、水电、租金、管理、营销、设备折旧成本。因此一杯咖啡的售价减去一杯咖啡的总成本，就是一杯咖啡的利润了。

那么，为什么瑞幸咖啡的成本反而要高于星巴克呢？这大概有违直觉。

直觉上，我们会认为咖啡豆是一杯咖啡的主要成本，事实却是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元，牛奶水电成本也差不多是 2 元，租金人力反而更贵，瑞幸单杯咖啡的成本更高，原因主要是相比于不打广告，很少做营销，管理成熟的星巴克，尚在发展初期的瑞幸在市场营销以及管理上的支出更高。

在成本还高于星巴克的情况下，瑞幸咖啡的售价反而远远低于星巴克。虽然菜单价格是 21 到 27 元之间，由于大量折扣券，买五增五以及首杯免费等优惠的存在，实际上瑞幸咖啡的平均单杯售价在 10 元左右，也就是说，每卖出一杯咖啡，瑞幸就要亏损 20 元。

相较之下，星巴克每卖出一杯咖啡，要赚 10 块钱左右。

即便品牌上对标了星巴克，在实际售价上，瑞幸却和 7-11 以及全家便利店的外带咖啡打成一片。这就涉及到了瑞幸自身的第二个逻辑：定位逻辑。

品牌上对标星巴克是一种对外的鸡贼方法论，定位上照搬星巴克在核心商区黄金位置开一百多平米的店铺然后卖 10 块钱一杯咖啡肯定就是死路一条。现阶段，瑞幸的定位参照物比较类似于全家便利店旗下的湃客咖啡，短中期的参照物则更接近麦咖啡，或者其他某个品牌。

以补贴和优惠获取用户的瑞幸，在 2018 年卖出了 8968 万杯咖啡，开出了 2073 家门店，消费客户数为 1254 万，三个月内的复购率超过 50%。

截止到 2018 年 11 月，全国有超过 2000 家全家便利店销售湃客咖啡，销量累计超过 4000 万杯，预计 2019 年，湃客咖啡的销量将达到 1 亿杯，并且，和瑞幸的实际售价类似，湃客咖啡的售价也在 10 块多。

不看亏损，只看销售层面，瑞幸的数据其实要比湃客咖啡好看一些。

外资背景的全家湃客咖啡给 2019 年的销售增长预期已经相当乐观，这还是建立在佛系营销和缓慢开店节奏的基础上。鸡血系的瑞幸，有理由获得更激进的数据。至少不久前的沟通会上，瑞幸表示他们会在 2019 年再开 2500 家新门店，门店总数超过 4500 家；在门店和杯量上，希望全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

4500 家门店的数量，预计和明年中国的全家便利店数量加 7-11 便利店数量处在同一个量级。

大多数人关注瑞幸的数据，会聚焦在那去年前 9 月的 8.57 亿元净亏损上，但一个有价值的数据常常被忽略：瑞幸 66% 的订单都来自自提。这意味着，瑞幸的线下属性已经远超线上，外带大于外卖。并且以瑞幸门店的面积、选址和装修水准，其实并不鼓励长时间地停留，消费者顶多留个堂食的时间。

66% 自提率的数据更加印证了，瑞幸咖啡的定位趋近于便利店咖啡的逻辑：方便易得，价格便宜。毕竟瑞幸 CEO 之前也说，「价格贵和购买不方便一直是中国人消费咖啡的两大痛点」。

做不了星巴克，不是 ofo，瑞幸究竟会成为谁？

相比于便利店咖啡的模式，瑞幸天然有个致命的弱点，那就是它并非便利店。这也意味着它无法依靠超多的商品种类来摊薄成本，即便它能卖出更多的咖啡。

有生之年怕是看不到瑞幸卖冈本 003 和苏菲弹力贴身的那一天，但是未来某一天，我们肯定会看到瑞幸卖口香糖、沙拉、黄油饼干、随行杯、帆布袋和咖啡豆。现在，我们已经可以看到，瑞幸在卖面包，鸡肉卷和蛋糕了。

用罗永浩的逻辑来说，卖咖啡只是交个朋友。

那么，卖咖啡交朋友交得最好的是哪家？不是星巴克，不是 Costa，也不是目前靠营销和低价吸引用户的瑞幸，而是一家名为 Durtor 咖啡（罗多伦咖啡）的日本连锁品牌。

如果继续类比的话，那么 Durtor 咖啡作为日本的国民咖啡，就有点儿像咖啡中的华为了。去年 8 月的数据是，Durtor 咖啡在日本拥有 1349 家门店，数量超过了星巴克，是名符其实的日本第一连锁咖啡品牌。要知道，在大魔王星巴克进入日本之前，日本的咖啡馆数量一度高达 16.2 万家（1982 年），在 1996 年星巴克进入日本之后，面对连锁经营的势力，这里的咖啡馆数量就急剧下跌，到现在，日本咖啡馆数量停留在 7 万家左右，低于中国的 10 万多家。

Durtor 咖啡成为日本国民咖啡（日本好评度最高的连锁咖啡品牌）的秘诀说起来也很简单：好喝，不贵，日常。

便宜到什么程度呢？在日本，Doutor 咖啡定价仅在 200 日元至 350 日元左右 (约人民币 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡来到物价租金都很贵的上海后，价格有所上涨，但也整体低于星巴克，咖啡定价从 18 元至 30 元不等；包括一杯美式与一个三明治在内的早餐定价为 25 元。

许多人对中国咖啡市场抱有很大乐观情绪的理由在于，中国人均一年消耗咖啡为 4 杯（也有说 3 杯），而日本人均 200 杯、韩国人均 140 杯，英国人几乎一天一杯，这里面的发展空间极其巨大。这显然忽视了中国市场的复杂性，星巴克和瑞幸显然也不会像 OPPO 和 vivo 那样，把门店开到乡镇去。

一二三线城市，尤其是一二线城市，才是现磨咖啡品牌的主战场。中国一二线城市人均一年消耗咖啡大约 20 杯，还不到日本的十分之一。理性考虑，日韩的人均咖啡消耗量，基本上也就是远期中国一二线城市人均咖啡消耗量的天花板了，没有 4 到 200 杯那么巨大的空间，但是 20 到 200 杯的空间也足够支撑中国咖啡市场增长许多年。

2017 年，国际咖啡组织（ICO）预计，中国市场咖啡消费需求将在未来十年保持 10% 以上的快速增长，和 Doutor 咖啡创立发展的上世纪七八十年代日本咖啡消费增长比较类似，远高于世界平均 2% 的增长率。

无论是外部市场环境，还是便宜和方便的特点，以及在总咖啡馆数量上的占比，瑞幸比较好的参照对象，有点儿像麦当劳旗下的麦咖啡，但更像日本的 Doutor 咖啡。但是用户对瑞幸的忠诚度和喜爱度，还是不能和 Doutor 咖啡的受众们类比。瑞幸在品牌、品质、品类和美学等各个层面，离 Doutor 咖啡还有很大距离。

之所以不认同用 ofo 来类比瑞幸，是因为二者仅在巨额亏损这个层面有可比性，但咖啡市场和出行市场有着天壤之别，完全是两码事儿。就好像 ofo 曾经和摩拜你来我往斗得你死我活，而无论瑞幸怎么挑衅，星巴克都不会去打价格战，全家湃客咖啡也不会持续疯狂打折一样。

瑞幸是中国咖啡市场里面的异类，更是同类。ofo 烧钱是想烧成共享单车里面的滴滴，滴滴已经烧钱成为出行市场的近乎垄断地位。但是想必瑞幸也知道，他们烧钱不是为了干掉星巴克或者湃客，让全国人民只喝瑞幸咖啡，而是为了在这个增量市场里面，分掉可观的份额而已。

毕竟相较于全国 10 万多家的咖啡馆数量，瑞幸去年达到的门店数量仅占 2% 不到，今年再狂奔一年，这个占比预计也就是 4% 左右。

还有一个值得关注的数据是，瑞幸在商业计划书中披露，2019 年 – 2021 年预测收入分别为 39.5 亿元、103 亿元和 185 亿元，看起来瑞幸需要一个令人绝望的增长率才能达到目标，不过就目前来看，瑞幸的增长率还可以。2018 年前三个季度收入 3.75 亿元，全年收入 7.63 亿，简单的加减法告诉我们，在 2018 年最后的三个月里，瑞幸捞入荷包的钱，比前 9 个月还多。不过这个数字背后的也有个真相，那就是瑞幸 1 月试运营，到 5 月才正式铺开，上半年瑞幸其实没怎么发力。

除了中国咖啡市场给瑞幸留了外部空间之外，瑞幸精心设计的品牌对标星巴克，售价贴近便利店咖啡，通往中国的 Doutor 咖啡的布局中，也还留有一些自身的溢价空间和品类空间。

即便上面给瑞幸立好了成功的参照物，也陈述了瑞幸的增长空间，但是创业依旧是九败一胜，就看瑞幸能不能说服它的用户能不能接受一杯 17 块左右的咖啡，并且还比以往更勤快地买瑞幸的咖啡，不仅买瑞幸的咖啡，还要买瑞幸的食品和周边。

类似于台湾电影《第 36 个故事》里面，开咖啡馆是一件文艺而小清新的事情，但是瑞幸显然与小清新无关，更像一场赌博，赌用户的接受度，也要赌自己最终的管理水平和市场节奏，胜率着实不高，但也不是必败之局。

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爱范儿

我个人坚信瑞幸咖啡必然崛起。

我们在西湖边上闲逛的时候。就会发现，西湖边上有Costa有星巴克。但如果论及生意最好的。那一定是一点点奶茶。

原因在于一点点奶茶平均单价15元左右。而星巴克，西湖龙井价格都在奇石园左右。而西湖边的一瓶矿泉水的价格5块钱。这就使得一点点不仅仅抢走了星巴克的生意。也使得一点点抢走了矿泉水的生意。

当我们讨论品牌，影响力的时候。最终才发现其实很多时候，价格才是致胜王道。

我们同行里，H公司是行业里面的真正的巨无霸企业。规模大约是我们的十二倍左右。

一开始，当我去美国做业务的时候。

我们想H公司的规模是我们的十五倍。也就意味着他们不论是市场规模，采购成本，客户熟悉实用度，售后维修，产品种类。这一切必将远胜我们。

当时客户也在强调：H公司在全美国有四百多号人。他们的整个运作的熟练程度远非我们想象。一时间，大家似乎都失去了分寸。

不过后来结果是我们的业务量在美国蹭蹭蹭往上涨。

其原因在于H公司虽然有庞大的规模，海量的客户。但是H公司庞大的人力资源，市场投入，分公司建设以及作为上市公司的利润诉求。使得其价格始终居高不下。

而对于我们而言，我们只需要告知客户。我们产品质量与H客户相当，但是我们的采购价格比H公司普遍低百分之二十。部分款型可以便宜百分之三十。

这个市场有许多客户关心产品知名度，产品的售后，产品的质量。但是很多商业的本质就是价格。

以我们的产品来看，只要我们保证产品的稳定性，质量与品控。

那么就很容易让客户觉得我们的产品与大公司的东西不相上下。

但百分之二十的价格差，意味着客户可以以低百分之二十的价格去销售产品，从而更快，更高效地去获取客户资源。亦或是以原产品的价格卖，多获取百分之二十的利润。要知道多百分之二十的利润。对于一个分销商的利润而言而言是相当恐怖的。

H公司因为行业霸主地位。所以形成一个价格锚。而我们作为小一点的公司根据这样的价格锚去进行定价。让出足够多的利润空间。那么我们的客户也更有信心去推广我们公司的产品。

所以我们可以在北美大获成功。

而瑞幸为什么一定会取得成功？

因为星巴克在中国的定价实在是太高了。

要知道国内以一杯星巴克拿铁咖啡来算，我们都需要花费近四十元。

而我在美国，日本都不到三十元。在马尼拉喝星巴克大约是二十元。只有香港机场的星巴克，一杯的价格大抵与国内相当。

自从我喝了马尼拉的二十元的星巴克后。到国内我就比较少光顾星巴克。那是因为，马尼拉的星巴克已经在我的脑海里形成价格锚。一模一样的东西，同一个品质与口感价格却相差两倍。所以消费的热情也随之降低。

而瑞幸扮演的正是马尼拉的星巴克的角色。

正是由于国内星巴克的定价。使得人们都会觉得一杯现磨咖啡可以值到四十块钱。

而瑞幸只要让你相信，它的口感，它的品质，它的门店数目与星巴克相当的时候。而你只需要花费一半的钱，就可以享受到一个现磨咖啡的品质。那么绝大多数人都会毫不犹豫选择二十块钱一杯的。

甚至来说，一旦你喝过一两杯瑞幸的现磨咖啡以后。你会发现你根本就回不去星巴克了。因为实在太贵了。因为咖啡还不像苹果手机，不像索尼游戏机。有特别高的技术含量与品牌壁垒。

因为咖啡的制作流程简单，没有太高技术含量。所以星巴克所谓的品牌力，其实本身并不值很多钱。

而瑞幸极有可能成功的另一点。那就是二十元的定价，抢走的其实不仅仅是星巴克的生意。也会是喜茶，一点点等奶茶的生意。因为相比较于容易胖的产品。咖啡的健康程度也会高很多。

而瑞幸咖啡所缺乏的不过是一个很好的品牌故事，很健康的生活理念以及更长远的运营能力。

预祝瑞幸。

半寐平生行吟世界

瑞幸的未来是可期的，也能够生存和发展下去。当然了，最终结果也取决于具体的战略和执行。

瑞幸仍然会继续补贴烧钱培育市场和用户，其过程就是不断引进融资，前期的投资者就拿上回报退出，后期的投资者就等有人接盘再获利退出。就像不断击花鼓一样向后传递，最终会通过好看的数据寻求漂亮的估值上市，最终将盘砸向广大的韭菜。

韭菜接盘以后会如何?当然是回落到正常水平，只图折扣的用户会跑掉，但瑞幸凭借较低的价格、这么多年建立的品牌和还不算差的口感品质，仍然会沉淀不小的忠实用户群体。

到这个时候，用户规模会停止大幅增长，甚至萎缩一部分，门店规模和经营从粗放扩张模式转向精准收缩、标准化精细化运营转变。在这种情况下，瑞幸可以靠自身盈利生存下去。当然了，股价肯定会回落到一个理性的水平，肯定会有韭菜被一茬一茬割掉。

只要瑞幸能够活过这个阶段，不犯战略错误，就能够长久生存下去。毕竟注重性价比和患懒癌喜欢外卖且爱喝咖啡的人群是客观存在的，体量还不小。也别忘了，消费者总有迭代的，总会有小孩出生，总会有学生毕业进入社会，总会有潜在的消费者在一代一代进入这个消费领域。

瑞幸一定会大力发展针对白领人群的轻食产品线并作为一个重要的盈利来源。后期也一定会优化品牌定位，充实品牌文化内涵。也客观存在通过利用沉淀的大量用户数据进行产业升级或跨界异业发展而华丽转身的机会。

当前的瑞幸与星巴克相比，其最大的优势，是掌握了海量的每天实时更新的用户数据:包括用户的身份信息、日常固定出行时间路线、咖啡口味与消费时间。通过运营活动，更进一步探知用户的职业信息、家庭住址及休闲娱乐活动区域也不是难事。通过推荐新用户送咖啡，瑞幸就已经掌握了用户部分的社交关系网络了。这些数据具有巨大的价值。

而星巴克虽然经营时间比瑞幸长得多，但依赖于实体门店、线下场景和单向的、浅层次的、较低流动性和更新率的会员管理系统，其用户数据的掌握度和挖掘潜力，目前是远远低于瑞幸的。

如果现在就让星巴克和瑞幸做一个比赛，让他们分别描述自己的用户是什么样的人、经常去哪里、有哪些熟人、住哪在哪上班等，星巴克肯定输。

HR洞察

事后诸葛谁都会, 所以我就不多分析那些了, 在咖啡行业内，我们并不喜欢过多评价同行，毕竟咖啡行业里即水深又火热，做"吃"的，都是靠良心做事的行当!! 瑞幸当初以高调进入市场，他目标就是业外的消费者，并没有过多的运作业内，因为外行攻业内是很费劲的。但我们都很祝福他，因为有他们这样在咖啡上花大把银子的公司太少见了，行业需要他们来带动消费，普及消费。

而在经营层面，他的模式是互联网的投资模式，我虽然并非这方面的人才，也有一点拙见。我们看一个产业被投资的火不火热，看的是品牌出现的数量，回头看看打车、送餐、快递跑腿、单车...，这些都不只有一个品牌被投资出来，但凡一个产业被投资市场看上，都是相继出现，先形成竞争再被合并最后共荣。

那我们回来看看咖啡，目前就一个瑞幸跳进了大家的眼前(连咖啡或其它的都弱鸡的没人讨论)，去年看来看去就是瑞幸和星巴克之间的事，然后呢~没了~

就咖啡行业来看，孤掌难鸣啊，瑞幸做为后进市场的品牌，一个人玩大市场的水温，还要一个人挑战产业大事，真为他觉得累!!另，投资行业来看，其它创投大佬们没跟著瑞幸再进来? 说穿了还全都在"观望"咖啡这个市场，想看看瑞幸的打法在咖啡市场上的模式对不对。

看来，瑞幸不管是用app包围、或是现金补贴，都很难在"非刚需"的行业里造成用户习惯是"困难的"。

最后，希望他们不要那么快离开市场，在这市场里按这样的力度再多个二~三年，咖啡饮用人口会再增加更多。

蛋蛋in北京

自从瑞幸咖啡连续爆出亏损8.6亿后，又遇融资难等，烧钱上市等等负面新闻。虽然一路高歌的扩张，但营收惨淡也是事实。“烧钱补贴+免费配送”在资本运作前期确实做到快速扩张，但也被贴上了更多的质疑标签。

第一，错误的行业壁垒

瑞幸咖啡的行业壁垒是烧钱营销快去扩张，缺忽略了产品本身的研发，人手一杯小蓝杯，创造互联网咖啡新玩法，但顾客对于口感并不买账，取餐过程也没有高级感，如果没有了优惠，还有多少人会保留瑞幸的APP

第二，错误的消费者定位

瑞幸定位写字楼白领及中产人群，但这一类人群是不会花时间去等一杯免费的咖啡，反而吸引了平时的奶茶客户，免费的咖啡加明星加持，自然买账。但，补贴一旦停止，这部分奶茶群体也会迅速流失。

第三，运营能力差

快速的扩张对于品牌来说压力山大，从选址但内部运营到产品把控，每一点都需要踏实运作，但扩张速度不允许瑞幸静下心来踏实做咖啡，导致品牌隐形风险逐步加大

所以瑞幸咖啡还需及时调整方向，做好定位，产品为本。

橙餐饮

我自己平时也会在家做手冲咖啡或者意式浓缩咖啡，一般来说咖啡的主要风味来自咖啡豆的各种芳香醛，这种东西存在时间很短，一般十几分钟就会挥发大半。所以不新鲜的咖啡豆冲出来的咖啡不好喝，就算是新鲜的咖啡豆冲的咖啡放久了也不好喝。所以仅从美食的角度来看，一杯外卖的咖啡是给不了我们完整的咖啡的味觉和嗅觉的享受的。对于大部分写字楼白领来说一杯更便宜的咖啡目的大概就是为了提神续命，口味差不多就好。所以如果能够一直便宜，外卖一直方便的话，还是可以发展的。

基拉大傻

昨天坊间再度传出瑞幸咖啡申请港交所上市，业界评论颇多说瑞幸咖啡不符合港交所上市条件。我不是一名资深的港股交易者，对港交所规定就不做深度解读了。我认为目前港交所错过阿里巴巴后上市制度在改变，对于所谓的独角兽企业都是因企而定，同股不同权的小米都成功上市了，瑞幸咖啡只要有投资者认购，上市不成问题。

瑞幸咖啡官方至今对上市问题缄口不言，无风不起浪坊间能多次爆出传闻，还是有据可循的。瑞幸咖啡9个月亏了8.57亿元，这笔可都是投资者的钱，不是瑞幸咖啡赚来的钱。投资者的钱也不是大风刮来的，给瑞幸咖啡不是多么的高尚无私普及中国咖啡文化的，最后还是要讲投资回报的！既然瑞幸咖啡短期看不到盈利希望，瑞幸咖啡甚至自己都给不出一个盈利节点，投资者想盈利只剩下转让股权赚取差价了。既然瑞幸咖啡无法盈利，只剩下上市一条路实现股权升值变现！投资者现在是热锅上的蚂蚁，资本逐利必然要求瑞幸咖啡尽快上市。而瑞幸咖啡管理层肯定不着急不愿意上市，毕竟上市后财报信息等都要公开，管理层现在就会玩烧钱游戏，真金白银的赚钱模式至今看不到一丝曙光，上市后可想而知要承受股东巨大的盈利要求压力，所以说瑞幸咖啡不谈上市和不断上市传闻并不矛盾，是再自然不过的企业行为。

现在业界对瑞幸咖啡看法趋同，还在玩炒流量圈钱烧钱的循环模式。有话题流量才能有知名度能圈到钱，圈到钱才能继续的挥霍保持话题的热度。这个模式在中国并不新鲜，对于这个圈钱烧钱看不到盈利的创业模式，华尔街比国内财经圈看到的更早。华尔街投行称之为流量估值法，对于这类互联网新经济企业，不采用以往的销售率、盈利能力作为估值标准，更多的是看能有多少流量，前期的流量等同于后期的市场份额。很明显目前瑞幸咖啡的估值的就是以流量或者准确的说是话题的估值，不然无法解释一家传统餐饮企业不到一年就亏损了8个亿B轮融资估值还达到20亿美元以上。参与融资的投资者绝对不是被蒙蔽了双眼听着瑞幸咖啡讲故事就放心大胆的投钱，肯定还是看到了瑞幸咖啡的话题热度上市存在的快速套现的机会！要知道市场就是喜欢看热点话题的！

互联网经济是基于互联网和智能机的普及，实现了互联网无处不在。而不再是PC时代必须有电脑有宽带上网受限制。网约车、网络外卖、共享单车的出现就是基于科技发展，给消费者提供了一种新的服务模式，互联网+的新模式。网约车=互联网+出租车；网络外卖=互联网+餐厅；共享单车=互联网+公共交通，都是新经济新市场，前期巨额补贴就是让消费者了解新的服务方式，改变消费者的传统认知，接受互联网新经济。所以前期补贴换来的流量后期能实实在在的转换为市场份额，华尔街的流量估值法证明是正确的。进入互联网经济时代以来，以补贴换流量最后占领市场的成功案例不在少数，比如网约车、网络外卖、共享单车。我认为共享单车也是成功的，只是小黄车自己烧钱太多出了问题。正是因为有了不胜枚举的烧钱补贴成功的案例，瑞辛咖啡才能自我催眠，坚信自己一定能成功。摘自瑞幸咖啡官网品牌介绍：“luckin coffee相信一个崭新时代的源头永远始于改变，我们以高性价比改变咖啡消费观念，以规格原料与制程改变咖啡消费品质，以新零售模式改变咖啡消费体验。”瑞幸咖啡的人设就是性价比=低价，新零售=补贴。我认为瑞幸咖啡的模式和网约车、网络外卖、共享单车有本质的区别，瑞幸咖啡肯定不属于互联网新经济，并不是互联网+模式，并没有推出全新的服务模式绝对不是什么新零售，总不能说补贴低价竞争就是新零售吧？靠着话题流量补贴低价揽客，一旦不再补贴了咖啡售价提高了，后期不可能实现话题流量转化为市场份额。

瑞幸咖啡的模式肯定不是新零售，还是传统零售行业的全国大跃进似开店模式，说的直白点就是开店打价格战抢占市场。这个模式不用我详细的说了，在中国市场早就被证明是失败的，比如08年奥运会时期的李宁等体育公司，更早的国内服装服饰公司都曾经玩的这个模式没什么新鲜的，只不过以前企业胆子小，开店价格战谈不上疯狂有一分钱就花一分钱，现在瑞幸咖啡胆子大步子大，有一分钱可定要花两分钱，不够的那一分钱就去融资，反正不是银行贷款利息都不用付，综上所述瑞幸咖啡采取流量估值法肯定是错误的。

瑞幸咖啡目前主要巨额补贴以低于成本的价格销售咖啡吸引销售者。但是呢，改革开放都已经40年了，咖啡在中国根本不是什么新鲜事物了，海南、云南早就种植咖啡了。国内的咖啡市场虽然专家认为还处在起步阶段，但是这个一定要考虑到国人的饮食习惯，我认为咖啡市场已经成熟了，咖啡消费永远不会超过茶叶消费的。瑞幸咖啡目前只会打价格战一招，餐饮业最重要的服务和口味却鲜有提及，在一些论坛上也可以看到瑞幸咖啡的口味并没有得到消费者认可。同时快速的开店对于瑞星咖啡的管理层管理能力和成本控制能力要求很高，现在还能谈谈亏损8个亿符合预期，店越开越多总不能亏损继续增加还符合预期吧？不谈盈利只谈烧钱就是一场击鼓传花的搏傻烧钱游戏，早期的投资者说不定有机会变现，后期只有接盘的份。最后我补一刀，很多人都说瑞幸咖啡是下一个小黄车，我认为瑞幸咖啡还不如小黄车，起码小黄车是实实在在的互联网新经济，而瑞幸咖啡所谓的新零售就是打价格战换了件马甲而已！

韭菲特财经

南华早报日前报道称，瑞幸咖啡计划与美团合作推出咖啡配送服务，美团证实了这一消息。美团表示，瑞幸咖啡在 12 月初已经在 21 个城市上线美团外卖，美团外卖也是瑞幸咖啡的唯一指定外卖平台。

对于此次合作，美团表示双方将通过优势互补、资源共享，打造更加便捷的咖啡消费体验，从而激活更多潜在咖啡用户和消费场景，提升咖啡用户消费频次。

瑞幸咖啡于今年 7 月和 12 月分别获得 A 轮和 B 轮融资，金额均为 2 亿美元，目前该公司估值达 22 亿美元。今年 9 月，该公司还宣布与腾讯签署了战略合作协议，双方将共同推广、普及微信支付，探索微信小程序的智能化营销，共建国内咖啡“智慧零售”解决方案。

瑞幸咖啡一直试图挑战的对手——星巴克，则是在 8 月份与阿里巴巴达成合作，合作内容涉及阿里巴巴旗下饿了么、盒马、淘宝、支付宝、天猫、口碑等多个业务线，计划于今年年底前覆盖 30 个主要城市超过 2000 家门店。星巴克最近更新了会员体系，放开了购卡入会的门槛，希望进一步扩大其会员数量。

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