從2017年就說要進入中國開實體店的好事多（Costco），最近終於又有了消息，在今年的5月份，這家美國最大的連鎖會員制倉儲量販店、全球第二大零售商，終於要在上海開出第一家實體門店。
作為倉儲式會員制超市，Costco一直以來都以會員制和精簡低價的選品而受到廣大消費者的追捧。其核心就是付費會員制以及強大的商品力。
它將高性價比、豐富的品類以及獨家的商品供給能力作為付費會員制的前提，通過對上游供應鏈的強力把控和高性價比商品的供給，將高質量的產品賣得便宜，從而提高消費者的粘性。
作為一家曾被巴菲特和雷軍怒贊過度零售企業，其商業模式也讓許多中國企業爭相效仿，在國內發展出了一大批“學徒”。
除了讓雷軍認為對其影響深遠的小米外，2015年，物美、永輝超市旗下首家會員店先後開業；2016年，“集享聯盟”App和“甄會選”會員電商平臺出現；2017年10月，便利蜂推出超級會員；2018年初，好鄰居會員店開業……
不過，這麼多年過去，國內的許多玩家卻基本上沒有一個玩得很出彩。有人認為，造成這種情況的一個重要原因，就是中西方消費習慣的差異。
說白了，在許多歐美國家，人們習慣了定時驅車前往超市進行大批量的購物，這種計劃性消費對他們來說，屬於必然需求，在超市裡推行付費會員制也更加順理成章。
然而在國內，由於社區零售和電商APP的豐富，我們購物的渠道極為多元化。尤其是社交電商在用戶黏性和擴展速度上明顯優於門店，對於我們來說，付費並且頻繁光顧三公里外的大型商超採購，不僅沒那個必要，也不符合人們的消費習慣。
另外，Costco的模式在本土化的過程中，很多企業只把目光瞄準了付費會員這一種盈利的新方式上，卻忽視了核心的產品力。Costco以大包裝標品為主，生鮮品類只佔不到20%的比例，同時擁有著全球的供應鏈體系，在標品相對透明的價格體系下，性價比方面較其他對手有明顯對比優勢。
而國內的零售企業習慣了在供應鏈端通過生鮮品主打差異化戰略，這樣雖然有利於引流和保證高頻購買粘性，但涉及到長週期的付費會員制，就要打個問號了。除了生鮮之外的很多商品，這些零售企業都很難做到在保證商品高性價比的同時，還為會員增加服務項。
正是由於這兩大原因，很多企業要麼不敢推行會員付費制，要麼推行非全量的會員付費制，也就是會員和非會員兼而有之。就連阿里旗下的盒馬也是去年年底才試水最基礎的付費會員享優惠。
那麼，Costco的“徒弟”們不成器，今年5月親自出山又能否成功呢？雖然目前結果還未出來，但至少我們知道，要想在中國順利推行付費會員制，因地制宜、靈活改變是肯定的。至於如何結合中國的消費習慣和電商玩法，就要我們拭目以待了。
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