閆明老師是中國著名領導力、管理專家
閆明：TMCC國際認證高級管理教練導師、清華、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博維管理諮詢首席管理導師
卓效管理之有效管理認知與精確的GPS定位
一、管理者應該忙，還是不應該忙？
我們要解決這個問題，首先要解決另一個問題，即什麼是管理者，管理者就是通過他人對企業的最終的成果產生影響的人，如果這樣來定義管理者，有些管理者就說，既然是通過他人來完成工作，那麼我天天坐在辦公室裡喝茶，好不好哪？如果你天天做在辦公室裡喝茶，團隊的績效很高，員工也很有工作熱情和主動性，這也無可厚非，如果你天天忙的暈頭轉向，團隊績效卻一塌糊塗，那麼這也一定不是好的管理。反之也是一樣的，所以管理者該忙、還是不該忙，不應該是管理者思考的問題，或者說他是一個偽命題，有效的管理者應該問我應該忙什麼，忙什麼才有效，這才是管理者應該時刻思考的問題。
管理層“忙”而無效的三大特徵：第一、在部門內你最忙、你最累；第二、經常在員工面前炫耀自己的一線操作技能；第三、員工只動手、不動腦。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
二、中西思維方式的差異性
我記的有一次在自媒體上我寫了一段關於管理的話，即管理就是在堅持和妥協之間取捨的一種藝術，舍是境界，取是能力。當時引起很大的爭論，其中有一位西方的學者，就給我留言：“閆老師，管理在西方叫做‘administration’,您能不能用你這段話給我分解一下？”，我說你不瞭解中國人，中國人有四大名著，其中有一部叫做《紅樓夢》，裡面有一段話，充分體現了中國人的思維方式，如果你能用英語翻譯出來，我就給你分解一下這段話，即“真是假時假亦真，假是真時真亦假”，翻譯吧，累死他也翻譯不出來。
我們不能否認，近幾十年中國人受西思維方式的影響是很大，所以，在中國企業管理的應用上，要特別小心，如：你學習很多西方的管理思維，看了很多西方的管理書籍，但是完全照搬過來管理中國人的團隊，你就會發現對了，並沒有什麼用，反之，學習中國式管理時，不要掉進另一個誤區，即如果你沒有一點的高度和層面，你就會越學習、越糊塗。
‘學問’的基本理論都是一樣的，只是思維方式不同，不應該分中西，各有千秋。引用毛主席說的一句話：“古為今用、洋為中用，百花齊放，推陳出新。”為妙。
西方人看問題是二分法，即是非分明；中國人看問題是三分法，即是非難分，大家謹記中國一定不是是非不分，而是是非難分。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
三、看清問題之三大系統性思維能力
- 系統性思維能力一：即全面性。
問題的複雜性，從整體到局部駕馭組織。組織中的每個細節（局部）的變化，都會影響到組織另一個經營要素的變化，如：員工工作效率低下，就會導致產品生產成本上升；部門之間溝通不暢，就會導致客戶服務投訴率增加等等，從這個角度上來講，任何組織的問題都不是單一存在的，我經常講，組織中一個問題的解決措施，可能就是組織另一個問題產生的因，這也是為什麼管理者永遠有解決不完的問題的根本原因（如：產品生產成本下降了，可能就會影響產品的客戶體驗感；客戶投訴率降低了，又導致組織部門間的溝通成本增加）。
其二，管理中，因和果在空間中不是一種線性關係，也可能是一種循環或曲線關係，所以我經常在課堂上講到“問題的發生，往往不在事情本身。”因此，管理者遇到問題，要多層面解決問題，即要考慮到問題的緊迫性（即短期利益），又要考慮到問題的重要性（即長遠利益），其中，危機公關管理就是管理緊迫性的考量。
全面性看問題，就是管理者不要簡單的用線性思維來看問題，而應把問題當作系統問題的一部分。我習慣把全面性看問題叫做“橫向”看問題。如：員工的執行力不強，管理者不能單純的認為，就是員工責任心不夠，也有可能是能力問題，也有可能是員工不知道什麼工作是最重要的問題，也或許是壓力太大導致晚上失眠，休息不好等等原因，當然責任心也是其中一種，在沒有經過調查取證之前，不要盲目下結論，否則就會導致你的管理措施無效。
全面性看問題，就是不要一葉障目，重要的衡量標準是：你做什麼不重要，重要的是你要知道自己在做什麼。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
- 系統性思維能力：即辨證性：
企業的經營者要有透過現象看到本質的問題，現象是多樣性的，而本質確是不變的。
全面性看問題稱為“橫向看問題”，辯證性看問題稱為“縱向看問題”，縱向看問題就是深挖問題背後的問題。如：員工的執行力不夠（假如經過調查主要原因就是員工工作責任心不夠所導致的），那麼為什麼員工責任不強哪？是因為員工老認為是給別人乾的，所以多幹一點就覺的虧；為什麼員工老認為是給別人乾的哪？是因為員工在組織中看不到未來：為什麼員工看不到未來，是因為員工的職業生涯通道不暢所導致。。。。縱向看問題，就是要多問幾個為什麼，找到問題的根結，可能你找到的並非單一問題，但不要超過三個，因為導致問題的核心要素一般不會超過三個。
縱向問題分析：就是要找出問題背後的問題。 縱向分析可以更容易抓住問題的本質，一針見血的指出關鍵問題之所在，可以運用槓桿性事件撬動整體。
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- 系統性思維能力二：即動態性：
動態就是要發展的看待問題，在這個世界上沒有什麼東西是一成不變的，隨時覺察環境的變化及對做事情時機的把握。
從動態看組織，有些刺手的悖論難題實際上完全不是什麼難題，它們只不過是由於放棄了“過程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人為難題。
動態來看組織的經營活動，組織就是一個有生命的生態系統，而“拍快照”你的速度再快，也只是一張張僵硬的照片，是沒有生命力的。不能動態思維的看問題，在組織經營上就容易陷入被動管理；其一、管理決策沒有前瞻性的；其二、管理者只能針對看得見的問題進行決策；
引用第五項修煉裡的一句話，系統思考能力的修煉實質是心靈的轉變：
看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈；
看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。
閆明老師是中國著名領導力、管理專家
四、管理者GPS精確定位與職責
管理者同一種角色的不同時期，承擔不一樣的職責，即兵頭將尾，兵弱將出。
在軍隊打仗時，正常的情況下，是士兵在前，將軍在後，即兵頭將尾，但管理者要具備動態看問題的能力，如當一個山頭班長打不下來的時候，誰上？排長上，排長打不下來連長上，連長打不下營長、團長都得給我上，這就叫做兵弱將出，首先先要把山頭打下來，這是首要任務。
就像團隊管理是一樣的，當你的部門剛剛成立，兵不強，馬不壯的時候，部門的管理就要擔當起打衝鋒的責任，隨著隊伍的不斷壯大，也有了左膀右臂，管理者這個時候還在打衝鋒這時就是不務正業，管理者這個時候應該向後退，給下屬提供展示自己的機會，管理者這時應該坐下來做管理，承擔起管理職能（即計劃、組織、協調、控制、指揮的職能）。再發展，管理者就進入了樹威信的階段，管的目的是讓員工完成組織要求的規定動作，理的目的是激發員工工作的主動性和工作熱情。
管是樹威，理是立信，威可執行，信可主動，合起來就是員工主動的去執行，既有執行力，又有創造力。管理者樹威立信，才能張弛有度，收放自如，駕馭全局。（本文閆明老師原創，勿侵權）
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