小睿个人的管理进阶计划介绍：第一步：①筛选优秀的资料②阅读相关书籍第二步：提炼总结精华内容第三步：“结合自己的实践经验+走访相关在职实操管理人员的经验之谈+第二步提炼内容+其他” 写出各重点模块的管理流程及相关模型（产品、战略、销售）。准备用2-3年的时间完成此项管理进阶计划。
本文属于第一步②阅读相关书籍及第二步提炼总结精华内容写观点
精读《产品战略规划》一书中的“战略定位分析”SPAN(strategy positioning analysis).
坦诚的讲自己做产品线战略几年，做咨询一年多，SPAN到底是什么？该怎么做？并无全面性的理论知识。未经过专业咨询顾问的理论培训过程，直接上项目，且能做出上客户满意的方案，完全靠自己在以往的实战业务经验中提炼理论的能力。带着业务的感觉与理论提炼能力来读这一章节时，更多思考的是书中的哪些理论知识在业务中用到过，怎样与业务更好的结合和运用。摘录书中几项重点内容谈谈自己的观点。
战略定位分析是从细分项目的市场吸引力和竞争地位两个维度进行分析。战略定位分析不仅可以展现细分项目在市场上目前的状况，还能帮助规划人员预测该细分项目的未来走向：
1.先说比较容易理解的“竞争地位”。
有些企业说我们没有战略部，我们的战略刚起步，我们的战略没人在管，我们的战略是老板的事，员工不参与。不做战略我们一样发展到现在的规模。
看到竞争地位都包含了哪些项目后 ，你就会发现这里面的很多项公司里都有部门在做，且就是他们非常重要的日常业务工作（见下图），不管你有没有刻意去做，战略与业务都紧密结合在一起。
市场份额、市场份额的成长性、产品优势、品牌优势、渠道优势、生产能力、营销能力、融资能力、管理能力、技术研发能力。
看见没有？十项竞争地位影响因素里，任何企业都或多或少的在做着其中的几项。
销售部一定无时无刻都在考虑我们的产品质量、性能、价格能因素与对手相比优势在哪里，如何运用这些优势获取订单。
生产部一定无时无刻都在考虑加工能力如何与订单需求相匹配，什么样的生产规模才能在不造成产能浪费的基础上满足订单量。
技术研发部一定无时无刻不在考虑如何提升技术能力，研发新产品或者改进新工艺。
......
这些都是各核心业务部门实实在在的业务。结合在一起就形成了重要的战略因素。
战略是为克敌制胜和实现目标而巧妙设计的方案！不管你是否意识到战略，它都存在与公司的业务中，只是有些公司迫于竞争的压力，为了克敌制胜和实现其增长目标巧妙的设计着方案（战略）。有些规模小或压力小的公司并不需要刻意的去设计，设计好其中的几项关键业务就可以实现短期目标，当发展到一定规模后进入瓶颈期，才不得不去考虑哪里出了问题。
2.再来看“市场吸引力评估”
市场吸引力是指产品或服务引导人们购买和使用的力量，可以刺激消费者来进行商业活动。
典型影响因素有：市场规模、市场增长率、市场收益率、竞争程度、战略价值、定价趋势、行业投资风险、进入障碍、产品和服务差异化机会、产品和服务需求变动性、市场细分、市场分销渠道结构、技术发展。
这些词很多企业一定觉得陌生，并且感觉离自身业务有点远。
我相信很多企业管理者会说，我并未充分了解到市场规模有多大，市场增长率多高，什么是细分市场.....我们的企业一样在稳步发展。当我还在家电公司做产品战略时我一度认为自己的工作没有大的的价值，记得很清楚当时不断的有一线业务人员跟我说：“成天看这些没有的东西干什么。”做管理咨询后想明白了，这些因素是判断标准同时给业务人员一个清楚的定位：“虽然你很努力，但是你与市场与同行与目标的差异在哪里？”正因为有了这些因素的考量才让业务人员免于在小的成就面前骄傲自大，而是一直看到目标和差异，驱使自己不断向前。此乃从管理发展角度市场吸引力评估要素管理带来的好处。
从业务本身来说：我自己做过两年销售业务，做过两年销售总监。当我看到“五力”模型的内容--①同业竞争者威胁②替代产品威胁③新进入者的威胁④供应商议价能力⑤购买商议价能力。我很确定的说这几项是每一个合格的销售人员在日常的工作中要考虑的因素，且对这几项把握的越好，销售越成功。
毫无疑问，我认为战略定位来源于业务且高于业务，只有战略与业务结合，且不断制定出高于当前业务的战略方向和目标，企业才能立于不败之地，不断的发展。
也许你的企业并没有把战略看得很重，没有围绕业务展开系统的战略方针目标论证，至少要学习一些战略相关的知识，开始尝试用战略思维思考业务的发展。
战略不要搞形式主义，远离企业经营和业务运转的“战略管理”不叫战略。
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