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很多新領導，甚至公司老闆都會有這樣的困惑：有些員工能力很強，但因為一些客觀的原因，績效並非很優秀。但與之相反，有些員工平日吊兒郎當，但績效卻很好。晉升能力強的，怕業績不能服眾。晉升績效好的，又怕他不能勝任工作。如何選擇？
1.能力強的員工為什麼績效不好？
在我們的認知裡，能力強的績效自然就好，但在實際的企業運用中，例外的情況比比皆是。比如“開荒牛”：很多能力強的員工往往會被委派艱難但重要的工作，尤其是早期市場開發人員。很多人都聽過馬雲的故事，早前剛創辦阿里的時候，馬雲也上門推銷，幾乎被等同於騙子，展業艱難。因為那時大家都對網絡上做生意持懷疑態度，但現在卻沒有這個問題，隨便一個業務員的績效可能都要比馬雲好，但能力是不是就比馬雲強？
馬雲早前也是業務員
但更多的，能力強員的工績效差，責任出在領導。我們很多領導，招聘員工堪比相親，而任命卻非常隨意。因為員工能說會道，就想當然地，讓他去做採購負責砍價，卻忽略了他對行業產品一無所知的特點。讓菲爾普斯跟劉翔比跨欄，估計還比不過劉翔的候補板凳。讓比爾蓋茨跟瑤臺比說漢語，估計蓋茨也會懷疑人生。人都有各自的長處，並非通才全才。人類五千多年的歷史，最接近全才的恐怕是達芬奇，但縱使強大如達芬奇，也是偏重於繪畫領域。
正如德魯克所言：用人應用所長。領導應該認真評估員工長處，放在合適位置，否則他能力的優勢不能發揮，就不會有績效。
與之延伸的，是我們並沒有給能力強的員工發揮的空間。我們想當然地認為，能力強等於萬能，他應該去解決所有的困難。於是把任務一指派，隨後就不管了。待到績效偏差，又措辭嚴厲，但於事無補。平安集團馬明哲曾說過這麼個觀點：對國際超一流水準的高爾夫人才，我們重金把他請過來。不能因為我們條件差，就給他配個差一點的高爾夫球杆，甚至給他配個羽毛球拍。我們應該給他一支世界標準的球杆，他才能打出世界級的球。不然我們的投入都是在浪費成本。
馬明哲
我們很多領導都很認可能力強的員工，即使是能力差的員工績效稍微好些，也是常常擺出一副不置可否的尷尬嘴臉。瑤臺認為這是非常錯誤的姿態：企業的經營是要有成果的，而管理者的本質目標也是成果。員工可能今天走運，或者人脈資源強，所以績效好。我們或許很讚賞勤勉努力的品格，但忽略員工的價值貢獻卻也並不明智。因此，我們應該按貢獻支付薪水，而不是按能力支付薪水。
任正非曾經以茶壺裡的餃子，來比喻所謂的員工懷才不遇。華為的經營目標是創造客戶價值，茶壺的餃子倒不出來，華為是不承認的。你不單單倒不出來，還白白佔用了一個茶壺的成本。
瑤臺認為：績效或者獎金應該向績效好的員工傾斜。他是這個月績效好，我們就應該這個月給他高工資，他是人脈帶來的還是勤勉工作帶來的都不重要，只要是合理合法的手段，我們都應該支持。不能以績效為導向，企業就會被各種說不清道不明的因素干擾，從而迷失方向。
3.晉升優先能力還是績效？
那麼，我們是不是應該就對能力強但績效差的員工視而不見？ 華為的選擇，是給能力強的員工更多的機會。就是根據他的特點，安排儘可能適合他的崗位，如果這個不行，就換下一個崗位。通過不同的崗位測試與評估。讓他的才能真正發揮出來，以此來驗證我們對他的能力的判斷。這實際上是公司基於人才培養，所支付的培訓成本。甚至我們還可以把成本再加大些。但如果他沒有取得對應的績效，我們就不該支付他相應的報酬。
對開荒者，我們可以在差旅費用、底薪、甚至保底保障等方面提供支持。但這些的實質都是前期的投入成本。我們可以設定一個忍受的成本/收益線，當對某人的投入跨過這條線，就應該果斷終止。
長期沒績效，就該走
瑤臺認為，職位晉升本身並不能當做一種福利，而應該是責任。更多的責任其實能力強的員工可能會更有優勢些。但對於最終的勝任標準，我們都是確定的：就是能力既要強，績效也好。因此，無論是能力強還是績效差的員工，都應該讓他們去嘗試，打出來的才是好漢。
瑤臺這種方法還有個好處：有些領導甚至對員工的能力判斷都是錯誤的，隨個人喜好而被矇騙的。所謂之前能力差的員工，在這種賽馬機制下，往往才是真正的人才。
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