從人眾crz168
說說幾點想法
1.寄遞模式有問題:順豐集團近幾年孵化的好多產品，都太依賴於母公司了，包括順豐優選線上所有的商品都要靠順豐快遞寄遞，這樣的模式導致前期優選“穿用”的都難以發展起來，運費太貴了，商家沒有什麼利潤空間
解決方法:
1）好多商品的時效與服務質量要求其實不需要那麼高，快遞公司的選擇放開給商家自由選擇，等優選步入正軌，再反哺順豐快遞
2）在順豐現有的網絡裡，給優選商家折扣寄遞（折扣必須要大，在同等市場中有競爭力）
只有商家有利可圖，才能發展起來
2.加盟模式有問題:淘寶、天貓為什麼能快速成長，甚至前期可以說是野蠻生長，刷單、假貨什麼的，後來才慢慢規範，就是加盟門檻低，面向群眾廣，既然優選專注食這塊，如何合規的降低門檻，讓廣大群眾能加盟，是需要解決的問題
3.當然，順豐速運母公司有個不可忽略的優勢:遍佈全國網點優勢。如果能發揮全國網點優勢，建立起全國美食交易，那效果應該不錯，例如每個網點引入1-2家本地特色食品，那優選就是遍佈全國的美食商城，而且食品對時效要求很高，自然而然就反哺母公司
4.線上電商品類應嘗試放開，前期雖然有做過，但是引入的都不是非常好的企業，是否應該嘗試引入美的、格力、華為、九牧、耐克、一些國際知名服裝品牌，類似他們旗艦店，買產品質量保障，再利用自己運輸優勢實現雙贏，品類多了選擇才多，流量才多，連帶消費才多（如我們去超市買東西一般目標東西一個，但是正常還會連帶買很多其他的）
5.把順豐優選定位獨角獸，在市場上去融資，引入戰略資本，在市場資本中競爭成長，避免拖累母公司，同時戰略資本也可以引入較先進的理念
大波段者
先從我一個朋友的遭遇說起，他在洛杉磯一直開粵菜館，沒賺大錢但也不差，前年因隔壁開了火鍋店生意非常好，朋友一念之下也轉做火鍋店，結果，2年下來虧得發慌，只得又做回了粵菜，他的感慨很直接：雖然都是餐飲，但粵菜和火鍋差別太大；雖然是隔壁鄰居，但2家資源和特色完全不同；要做自己擅長的事！這是他的最後總結。
是啊，優選要成功，要做擅長的事，至少要做得專業！專業方面，則主要需解決消費者滿意和與對手相比的競爭優勢這2大問題。
讓消費者滿意，主要有三條：物美、價不貴、便捷。順豐優選因其完善快速的網點佈局可以滿足消費者便捷的需求，但更關鍵的前面2點並不具備優勢甚至是劣勢：
物美，強調貨源方面別無我有、別有我優，突出稀缺性甚至獨佔性、突出特色性，或突出時效性，這需要在產業上游提前佈局，或與上游鎖定戰略合作；
價不貴，同質情況下價格更低些，質優情況下價格差不多甚至略低些，或者通過組合產品銷售或捆綁銷售實現價格整合優勢，也可以像蒙牛、伊利一樣通過爆款捆綁送新品的模式，達到讓消費者有免費體驗的心理滿足感，又快速推廣了新品且大大降低了新品營銷費用。
與對手相比的競爭優勢，大家都知道，企業經營三要素：市場和客戶、組織力、和資金。順豐優選在資金方面可以有母公司的強力支持，但更重要的是前2點：
順豐優選是不是真正瞭解和熟悉這類商業模式的市場和客戶，目前市場和客戶需求是否被滿足，哪些對手做得很好？好在哪些方面？為什麼好？不被滿足的需求有哪些？為什麼不被滿足？順豐優選有沒有能力去滿足？需要哪些資源和支持可做到滿足甚至快速滿足？在客戶數量、單客消費頻率、單次消費金額等客戶消費特徵和粘性方面如何從體系方面整合，又如何化整為零形成具體方案甚至SOP去落地執行。
組織力方面，核心要有2大團隊，分別負責產品力和運營力。產品力，聚焦從產品庫到核心產品凸顯、從貨源到包裝呈現、從價值體現到客戶體驗這幾方面，讓消費者自發為優選貼上“別無我有、別有我優”的標籤。
運營力，則突出效率，從體系、制度、流程和執行這四方面進行保障、梳理、和定期不定期的優化，大家容易重視ERP等冰山上的硬件部分，其實，更關鍵的是冰山下的部分即快速有效溝通和密切補位協作的團隊力，打造這樣的團隊，一方面需要強有力的文化及其執行，領導身體力行最關鍵！另一方面就是激勵獎勵政策的保障，要確保這樣的個人和行為是肯定被表揚和獎勵的。
因篇幅關係，上述僅為要點。雖然快遞和優選都是大眾化服務行業，但細分下來，隔行如隔山，把準優選行業的脈，在客戶需求滿足和相對競爭優勢這兩方面做得專業，相信憑著順豐既有的品牌影響力和資金實力，將會如虎添翼；
當然，如果要快速成功，短期內收併購或控股相對成熟的標的企業是一條捷徑。
通俗易懂說職場
所有的分析都是官話，最實在的原因是順豐搞錯了方式，把這些業績強壓在了一線收派員身上，都是收派員自己掏腰包買了，完成所謂的任務，去給客戶推銷的積極性根本沒有。
蒙山腳下放牛娃
因為順豐太過於依賴快遞，根本拿不出誠意和供應鏈去合作。
18651616094
為啥要靠母公司生存沒有專業的團隊運營 靠自家員工消耗充數據 很難走遠
