開篇：新零售不是風口而是困境突破口！
近1年來看到過很多關於新零售的內容推送，但筆者覺得還是有點太文縐縐，缺少了對商業行為中的那種競爭、血腥的描繪和分析，所以就東拼西湊了一些材料，結合著一些線下場景中的認知，寫成了此文。
首先，依然是理解新零售的這個概念。“新零售”的概念是馬雲在參加世界互聯網大會的時候提出的，是在線下場景中建立以消費者體驗為中心的數據驅動的零售形態，也就是消費者要什麼就賣什麼。這裡面有幾個核心信息：1，目的是提升消費者體驗；2，確立數據在商業行為中的重要性；3，建立消費預測達到先卜先知；4，線上流量紅利可能已經下降而線下場景成為新的戰場。
接著，我們一起看一組數字。1，在電商銷售量如此高的今天，電商的零售只佔整體零售的15%，剩下的85%都在依然掌控在傳統企業手中；2，2017年，北京市的專賣店、專業店、超市和百貨店銷售額增速分別為8.3%、6.2%、3.8%和2.4%，較上年同期分別加快6.6、3.3、1.9和2.7個百分點。3，2018年2月份，京東對其配送費標準進行調整，從京東的17年第四季度財報中看出京東物流的履約成本增幅達45.7%，這也是2017年以來的連續增長：第一季度增長30%，第二季度增長39%，第三季度增長40%。財報發佈後，京東股價下跌5.22%。
再著，關注互聯網巨頭的一些收購行為。去年下半年開始騰訊洽談永輝超市、阿里要約收購高鑫零售，沃爾瑪與京東達成的一系列戰略合作等，在經歷傳統百貨、連鎖超市、電商等形態後，零售行業面臨的新一次更新迭代，永輝超市、阿里系和京東等三方新零售市場格局雛形初現。
所以，新零售是風口嗎？從這些數據來看現在看起來是互聯網企業在困境中尋找的突破口！不過既然是突破口，那一定是解決很多現在商業行為中的難題。
從設計-採購-生產-倉儲-流通-倉儲-終端-銷售-消費的整個零售業態鏈，新零售解決了巨頭們哪些問題？
1、線上流量壟斷掌控線下商家利益。線上商家落地，線下商家上網，讓傳統渠道和線上渠道實現整合、在線化成為可能，而由於線上流量已經被幾大巨頭把控，而線下場景相對選擇更多，所以在這張線上與線下的資源搶奪中，巨頭們的話語權會更大，而線下商家不得不選擇陣營站隊，從而繼續擴大巨頭們的實力。
2、線上品牌的實體化，與線下品牌更具優勢。大量的互聯網品牌比如：小米、錘子、韓都、茵曼，因為已經積聚了大量的線上粉絲，所以他們在線下渠道擴展中可以直接跳過了用戶教育階段，極大的降低了擴張的成本；而線下傳統大企業面臨背水而戰，退無可退，只得逼迫走向線上。
3、掌控流通環節，提升產品質量。因為巨頭的強勢控制，掌控了線上和線下的超級入口，逼迫生產及流通環節不得不接受巨頭的規則，提升供應商（或企業）管理審核標準，從機制上就解決了假貨問題。即便再出現商品質量的問題，第一責任人也是品牌企業和供應商，平臺只負責流程管理工作，而高昂的機會成本也會使得供貨商提高貨品質量審核。
4、從線下流量的壟斷延伸至線下流量的掌控。線上軌跡的碎片化與線下場景的穩固性，使得線上的流量增量邊際遞減，而線下的流量依然處於藍海之中。通過線下消費場景的佈局，可以把線下場景也納入到巨頭的掌控之中，從而更全面的覆蓋消費者的衣食住行。
入題：再一次闡述新零售
新零售是去年的熱點詞彙，2015年最火的詞是“互聯網+”，2016年是“工業4.0”，今年目前來看還是“區塊鏈”。
其實現在回頭看看，熱點詞彙之所以能夠成為熱點，除了是大佬們提出之外，更重要的是預見了未來的趨勢。就像“互聯網+”剛提出的時候，大部分人認為，只要搭上互聯網便車就是趕上了潮流；就像“工業4.0”提出的時候，大部分人認為以消費為中心就可以產出好商品；就像“新零售”提出的時候，菜市場的二維碼收款都變成了新零售武器；就像“區塊鏈”提出的時候，不管傳統企業還是互聯網公司都聲明在研究區塊鏈應用……
現在把這些概念連接起來看，“互聯網+”是一個扁平的商業基礎底層，表徵是聯網，深層是數據打通，讓一個企業的內部的部門變成一條穿梭無阻的通路。而“工業4.0”和“新零售”是這個通路上的互為關聯的兩端，分別代表了數據驅動生產以及終端消費數據的生成。最後，區塊鏈是這個通路中數據儲存的新形式，包括整個企業內部，以及企業與行業、行業與社會之間的數據鏈，穩固且不可更改。管中窺豹可見一斑，而縱觀歷程方可通曉全局。結合起多個熱詞，可能會更清楚的瞭解“新零售”的概念。
所以對於新零售的概念，大致可以總結為：以互聯網為連接紐帶，以消費者的需求大數據為指導，將商品的設計、生產、流通、銷售等環節統一起來，從而為消費者呈現出可即時滿足需求或者超出期待的商品和服務。
在這個概念下，我們可以看到互聯網+的影子，看到工業4.0、供給側改革等應用，而數據的統一肯定也少不了“區塊鏈”的概念，而想要提供超出期待的商品服務還需要更加深度的消費數據挖掘、更加科學的數據算法以及新技術的引領。新零售不僅是一個終端智能營銷和一套先進的商業運作模式，更是一種嶄新商業文明的前瞻性體現，對於提高整體社會的商業運作效率和消費者體驗度有著非凡意義。
解題：新零售的核心-唾手可得
其實在2016年的時候微信已經開始注重線下流量了，當年12月的微信公開課上，張曉龍詳細的解釋了“微信小程序”的發展發現。小程序的使命是把把線下流量導入微信，從而解決用戶在線下場景中遇到的問題，所以小程序的把自己的根本核心定位在“唾手可得”。
如何去理解“唾手可得”？筆者對小時候的一個海飛絲的廣告印象非常深刻，畫面是用手握住兩三個硬幣，翻手打開就是一個小包裝的海飛絲，這大概就是筆者對唾手可得的直觀想象。新零售依然是遵從這樣的核心-唾手可得。唾手可得體現在兩個方面：
1，當用戶有主動需求的時候，可以快速的把可以解決需求的產品呈現給用戶。如一個人在公廁發現沒有手紙了，線上下單一包紙巾，還沒拉完紙巾就已經送到了。
2，當用戶有被動需求的時候，這時候需要預測出用戶的真實需求。比如一個用戶晚上因為被蚊子影響到睡眠，而睡眠數據可以通過穿戴設備回傳給設備商，然後會主動推送電蚊香/上門殺蚊等產品或服務到用戶的手機/穿戴設備商等，用戶只要下單即可快速送達。
所以如果數據抓取的更加精準以及數據的算法更加科學，未來可能智能終端的輸入功能就會消失，一切信息都是根據用戶的需求想法提供，想要什麼就能做到什麼，通過人的思維行為去掌控智能終端。就如一個人去超市停留在一個貨架前很久時間，可能智能終端就會馬上調取出這個貨架上所有的貨物屬性，分析用戶可能存在的需求，從而幫助用戶得出更適合的購買決策。
在這裡不得不提到“便利店”這種業態，作為來自日本的零售新形式，便利店在中國一二線城市已經深耕發展，並且孕育了不少本土區域品牌。便利店有幾個特點：便利，價高，貨物快速更新等。對於平均面積在100平方米左右，商品數量卻可能多達2000種的便利店來說，要想盈利，需要更精準地預測哪些商品會受歡迎，也要更擅長用巧妙的貨架擺放來刺激人們的衝動消費。所以我們看到了在寫字樓附近的便利店基本都是賣熟食、飲料、零食等快消快替的商品，價高但可以即時滿足白領人群的需求，而接近社區的便利店已經衍生出了接發快遞、生鮮蔬菜、柴米油鹽等非快消商品，價平但剛性。這些都是便利店唾手可得的優勢，但隨著店租、人工、物流、倉儲等成本的快速提升，以及同城配送的快速發展，便利店的利潤空間恐怕也會被蠶食很多。
最近很火的無人便利店，對於天貓、京東、甚至是快遞而言，這是兵家必爭之地，因為這是將物流的“最後一公里”直接演變成了“最後一米”，相當於直接把商品、把服務呈現到用戶的面前。便利店和無人便利店本質上都是“唾手可得”的進一步應用，只不過無人便利店會更加低成本而已。
後續：新零售帶來了什麼？寡頭壟斷的催生
越來越多的線下零售場景將會被寡頭掌控
新零售的本質其實是一場效率革命， 效率革命有兩大推送要素：科技創新和管理創新，科技創新是“硬件”，管理創新是“軟件”。
經過了這麼多年不斷出現的新技術“轟炸”，什麼O2O、移動支付、快遞、大數據、雲計算、互聯網+、物聯網等等等等，使得能夠上網的人都上網了、能夠上網開店的都開了、能夠上網銷售的商品都賣了，可是傳統實體零售，仍然雄踞超過86%的零售江山！可見對於網上零售來說，“硬件”的開源紅利已漸枯竭。所以現在大家都把目光轉移到“軟件”上，目前國內大部分的零售終端與生產商是獨立的主體，所以一般的零售業的管理創新都聚焦在了零售終端的倉儲、營銷、人工等方面上。但如果追溯零售產業的上游，直接跳過中間的流通環節，而生產商推向市場，那麼我們是不是可以得到一個疑問：為什麼不去創新管理生產線環節？將工廠改為零售、生產線改為零售後場，就是顧客看不到的零售核心層、盈利模式層、管理層，就是直接決定零售價格高低的“軟件”。
所以未來的新零售模式一定是：新生產+新零售+新購買=數據化生產供應鏈。後端生產和前端零售要統一起來，至少也是數據上的打通，從而可以讓生產環節更瞭解市場需求，而中端的流通環節講成為品牌廠商的內部流程，由其直接控制，確保產品從生產到出廠到消費無任何中間環節。產品生產環節更懂市場，中間銷售環節被完美規避，線下銷售半徑被無形打破，線下直接購買與線上訂單就近配送渠道被徹底貫通!
所以，未來阿里、騰訊、京東等巨頭們不僅會繼續佈局線下零售終端，從而擴大線下供應鏈實力，有朝一日全家、7-11等便利店品牌的中國區業務可能也會被巨頭收購，更會繼續往上游走，開始佈局和掌控到商品的設計產生，把生產環節納入到整個零售體系中，從而直接改變目前市場上的製造業生產模式，真正實現以消費者數據為指導進行的定向生產，以消費預測為核心的精準物流配送和以滿足消費直接或潛在需求為目的的終端營銷，畢竟中國人的人群數據基本都掌控在騰訊和阿里的手裡。
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