文|李珂
面對貝因美的責難，不做過多辯解的恆天然，究竟是“不解”，還是“不屑”，外人不便妄斷。但可以看到的是，從昔日“為難”三鹿，到如今與貝因美博弈，恆天然身上的“傻”勁依舊未變。
01 、“甩鍋”風波
近日，貝因美創始人謝宏在接受媒體採訪時宣稱，除上市外，引進恆天然是其最後悔的決定。究其原因，謝宏表示，中外企業理念差異巨大，恆天然的決策效率低下，無法真正理解中國消費品市場，反而拖累了貝因美。
“決策很慢，（恆天然）經常投反對票，比如我們不該拿政府補助等。”在謝宏看來，恆天然無法理解中國市場的“實際情況”，不夠靈活和接地氣。
對此，恆天然相關負責人表示，入股貝因美這些年來，恆天然並沒有對貝因美的運營產生實質性的干預。當下最重要的任務是確保公司聚焦主業發展、深化轉型升級，做好業績回報股東，貝因美重視每一位股東的利益，珍視每一位股東的付出，期望與各界力量共同推動上市公司健康發展。
事實上，只要翻開恆天然近兩年在新西蘭發佈給合作社股東看的業績報告，不難發現其對於對貝因美投資成果的失望。可以說，貝因美以“一己之力”讓恆天然遭遇了連年虧損。
大幅的商業減值，不明確的投資產出，再加上政界和民眾的屢屢發難，按常理來講恆天然應該對貝因美有諸多抱怨。但實際上，面對謝宏的公開“責難”，一向低調，堅守幕後多年的恆天然，此刻的回應卻略顯“儒雅”。
而兩者的嫌隙，早在謝宏“甩鍋”之前就全面爆發了。
去年，因一場“財務造假風波”，貝因美和恆天然的關係降至冰點。今年年初，隨著恆天然新西蘭高層公開表示正式將貝因美納入投資資產考核範疇，以及恆天然大中華區總裁朱曉靜辭去貝因美董事會職務，兩者的“分手”或已成必然。
當下的懸念，似乎只在於這場“鬧劇”何時謝幕。
與雙方而言，“分手”，不僅能讓合作社模式的恆天然，在業績被貝因美拖累多年後喘上一口氣，也能讓貝因美在新任總經理包秀飛一系列“眼花繚亂的操作”下，給股民和經銷商們一個交代。
可就在故事接近尾聲時，貝因美卻迫不及待地將“一口大鍋”甩到了恆天然的臉上。
02 、奪權疑雲
一知情人士表示，貝因美對恆天然的公開發難，根本原因在於“控制權”以及“行事手段”。歸根結底在於謝宏在業內是一個出名的“權利慾極強”的人。而貝因美，成也此，敗也此。
2008年前，貝因美並不是一個強勢的品牌，但彼時的謝宏已經多次在企業內部會議上表示，國內企業做奶粉，奶源大多不靠譜，早晚會出問題。事實上，貝因美能在後來爆發的“三聚氰胺”事件中全身而退，並一舉成為行業龍頭，謝宏的眼光和決斷起到了決定性作用。
“劫後餘生”的貝因美，經歷了一段銷量大增，庫存清空的甜蜜時光，不過，也就此埋下隱患。
一業內人士表示，事實上，如果貝因美放緩增長速度，謝宏也有時間理性認識到、彼時企業的不足。不過，那幾年的謝宏認為“自己的東西太好賣了，只是產能跟不上”，從而瘋狂地把錢砸到建廠、增加產能上，而團隊、渠道、經銷商管理都沒有跟上，營銷手段也並不高明。
任何企業，在自己資金重組的時候都不會選擇上市，上市必然導致控制權歸屬存在風險。但隨著海淘的興起，進口奶粉在國內的銷量越來越好，加之自身渠道和價格管控上的混亂，貝因美漸漸感覺力有不逮，這也是為何“權力慾極強”的謝宏彼時引入恆天然的原因之一。
不過，剛剛從三鹿的“坑”中爬出來的恆天然，在遇到貝因美后，也並沒有得到自己想要的——下游產業的快速擴展，以及足夠的話語權。
對於恆天然“未乾涉貝因美運營”的回應，一業內人士表示，貝因美名義上控制權幾經易手，但實際控制權一直在謝宏手上，貝因美始終“姓謝”。
佐證上述言論的是，2011年後的兩三年間，謝宏曾因個人健康原因辭任，將公司交由職業經理人團隊。此後，貝因美董事長卻如走馬燈一般地變換。2011年7月，公司時任常務副總裁朱德宇接任董事長；2012年4月，時任獨立董事黃小強臨危受命，接任董事長；其後，王振泰接任董事長。直到去年，謝宏迴歸，包秀飛出任總經理一職，職業經理人終於獲得了久違的“重用”，一系列資本運作以及品牌合作下，貝因美才終於找到了一條新路。
不過，在這一系列“操作”中，恆天然的“存在感”並不強。甚至，對很多消費者而言，可能直到2017年初爆發的貝因美“業績門”，才知道恆天然是貝因美的大股東之一。
據媒體報道，恆天然入股後很快發現，貝因美內部存在操作業績的嫌疑；不僅如此，謝宏在公司內部公然要求“做業績”；甚至發生了謝宏在董事會上“威脅”當事人，不簽字就不準離開現場的尖銳矛盾。而這，讓恆天然難以接受。
不過，對於操作業績、財務造假等問題，謝宏在接受媒體專訪時表示，“外放董事實名舉報過這個問題，來查了個底朝天，最後也沒什麼。”現實是，2018年6月，浙江證監局對貝因美及其高管出具了一份警示函，處罰的原因是貝因美存在內控缺陷、財務管理不規範、2017年度業績預測不審慎等諸多問題。
事實上，在中國現行的法律制度下，上市公司財務造假所獲得的收益的確很高，即使被查處，違法成本也很低，頂多處罰也不過60萬元，與違法謀利動輒數千萬、數億元相比，這點懲罰顯然是毛毛雨。
從這一點來看，恆天然或許真的參不透，或者是不屑於“如此商情”。
上述知情人士表示，“遑論財務造假，單說中國快消行業上市公司做財務數據，就太普遍了。關於諸多行業‘潛規則’，老外確實不能理解。”至於政府補貼，他認為，不僅在中國市場很普遍，甚至在中國臺灣等市場也並不少見。“有幾家大企業敢說自己沒拿過政府補貼呢？”
可以說，無論與“三鹿”的內部決裂，還是與貝因美的權利角鬥，歸根到底，或都是新西蘭企業恆天然，與“潛規則”叢生的國內商業環境不相融的結果。
03 、另闢戰場
只不過，“三聚氰胺”事件後，恆天然並沒有“踩”同行以抬自己，依舊低調賣產品的情況類似；如今面對謝宏的公開責難，恆天然依舊選擇了“隱忍”。相比起回應指責和參與紛爭，或許，創造價值及提升整體業績的重要性要高得多。
雖然與國內乳製品企業的合作屢生枝節，但與國內餐飲企業的合作，以及安佳消費品的業績表現上，恆天然可謂“碩果累累”。
時至今日，超過一半的芝士披薩以及動物奶油製作的蛋糕用的都是恆天然的芝士產品；而市面上可見的現製茶飲中，恆天然提供了近90%的奶蓋原料，可以說是近幾年中國“奶蓋熱”的最大貢獻者和受益者。
據不完全統計，2018年中國市場上賣出的使用恆天然安佳淡奶油製成的奶蓋茶，大約在五億杯以上，同比增長約150%。
日前，該公司聯合麵包新語、元祖食品等烘焙行業龍頭企業推出的“雙層芝士蛋糕”，在僅為期兩週的“安佳中國好蛋糕”評選活動中，獲6萬筆線上訂單，總計賣出22萬個，實現銷售額近1000萬元。其中，共計128個烘焙品牌的7000多家商戶上架了芝士蛋糕單品。
“創新就是企業最大的護城河”，朱曉靜表示，中國市場巨大，希望通過與餐飲行業頭部企業合作，把安佳的網絡推向三四線城市等更為廣泛的市場。
創意之外，更多業內人士將恆天然近幾年的漸入佳境，歸功於其大刀闊斧的“通路變革”戰略。
此前，恆天然採用的是的“總代”模式，而這，也是早年很多外企打入中國市場時的銷售模式。簡單來說，就是公司產品的銷售掌握在幾個大經銷商手中，外國企業只需要把產品運入國內，其他的全權交給經銷商們來完成。彼時的恆天然，在中國共有三個負責包銷的總代理，這三家總代理也確實幫恆天然降低了足夠多的中國市場的覆蓋成本。
不過，隨著規模的不斷擴大，尤其是進入新千年以後，安佳產品的用戶逐漸從沿海地區和一二線城市擴展到了內陸地區和三線城市，不過，代理商的渠道模式和速度漸漸跟不上“節奏”。尤其是在面臨高成本客戶及偏遠客戶時，代理商沒有足夠的開發和維護動力。
面對供求之間的明顯缺口，2016年，恆天然正式啟動“通路變革”戰略。在半年時間裡，恆天然構建了一套包括冷鏈物流、客服團隊、訂單處理團隊和銷售團隊在內的自有供應鏈體系，並逐步將中國市場的銷售權拿回自己手中。
“通過通路變革，恆天然與客戶取得了直接聯繫。曾經，部分希望繞過代理商直接向恆天然進貨的客戶，需要等待三個月左右才能收到貨物，但變革以後，在大部分區域，上述時間跨度可以縮減到兩至三天。”恆天然大中華區餐飲服務部副總裁阮建華告訴食品君。
更為直觀的，是業績上的回報。阮建華表示，通路變革首年，恆天然在華的銷量增長了80%。恆天然代理商的數量，從總代時期的3個，增長為如今的六十多個；幾萬個客戶的數十萬家終端門店，讓恆天然產品覆蓋的城市，從當年的二十幾個達到了如今的300多個。
最後，食品君想用知乎網友對恆天然的一段評價結束本文。雖然，如今的故事發生在不同的時間節點，兩場博弈背後的利弊關係和社會影響也不可同日而語，但在如此紛雜繁亂的快消江湖裡，有一些“清流”，值得尊敬。
這段評價是：“一點也不會做生意，當年持股三鹿43%的時候，居然要‘舉報’三鹿，屢次舉報無果居然還聯繫新西蘭政府幫忙。最後成功舉報了，自己虧得要死。中國孩子的健康中國企業家都不管，關新西蘭什麼事，最後費力不討好還大虧一筆。這種企業太笨了。可是，我希望中國多一些這樣的企業。”
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