因為兩則人事任命書，萬科上了頭條。
先來簡單回顧下萬科的人事調整：
1、 萬科高級副總裁張紀文，不再是南方區域集團老大，改為負責梅沙教育板塊；
2、 萬科執行副總裁孫嘉，成為南方區域集團新老大，同時成為萬科高級副總裁，不再擔任萬科執行副總裁以及財務負責人。
顯而易見，前者由區域老大，調離至負責萬科新業務板塊；後者由集團，下放至一線成為區域老大。
在媒體的報道中，張紀文是萬科四大區首裡，對新業務最為積極，嘗試最多的一位。但在過去的2018年，張紀文負責的南方區域，不僅新業務“萬村計劃”問題纏身，還丟失了主業區域第一的寶座，排名一路從2017年的區域第一，下滑至2018年的區域倒數第二，再到2019年一季度的倒數第一。
這不免讓人浮想聯翩：職業經理人或許最終成了新業務試錯的犧牲品。
從萬科人事調整看整個行業，在房企們尋找新的增長點探路過程中，職業經理人似乎都成了一隻“薛定諤的貓”，結局充滿不確定性，到最後才知道自己的命運走向！
職業經理人：新業務的“死亡之吻？
從萬科此次人事調整中，90度解讀出了兩個不容忽視的信息點：
第一， 兩個老大，調整前後，雖然都還是不同條線的“老大”，但實則含金量已發生了質的變化。一個跨界暗降，份量變輕；一個委以重任，份量變重。
第二， 在主業地產和新業務的平衡中，天平還是傾向於份量重好幾倍的地產。保不住的主業，區首地位都不保，即便新業務探索得再多，迴歸到拿業績說話的衡量標準上，終將迎來一個被動的byebye！
據媒體報道，張紀文是萬科四大區首裡，對新業務探索最多，嘗試最多，花費精力最多的區域總。從“八爪魚戰略”到“萬村計劃”，張紀文的確花了很多時間和精力來探索新業務。
但結果如何？
八爪魚戰略早就沒音兒了。萬村計劃陷入“推高城中村租金”的輿論聲討中，隨後還一度傳出萬村計劃暫停簽約新房源。
萬村計劃在2018年報中也未提及。萬科2018業績會上的一句回應“萬村計劃面臨的問題比想象中更復雜”，也說明了轉型新業務的艱難程度。
南方區域新業務遇阻，主業地產的表現也不盡如人意。根據萬科2017到2019一季度業績報，在2017年銷售業績還排在四大區域之首的南方區域，2018年下滑排到倒數第二，2019年又墊底排倒數第一。
鬱亮也不止一次強調“主業地產的重要性和嚴肅性”:未來支撐所有新業務的現金流主要來源於開發業務，未來集團有序增長的任務相當一段時間內都將依賴於核心業務，萬科500強地位的維持，也要依靠開發業務。
我們並不能武斷得出結論：業績不佳導致張紀文調離區首。但不可否認的是，在萬科的主業地產和新業務之間，不管你的精力分配比重是多少，萬科要的是首先保地產，其次才是新業務，主次矛盾要分清。
職業經理人和薛定諤的貓
其實，尋找地產之外的第二增長點，是所有轉型中的房企都在進行中的事。尤其是規模達到一定量級的碧萬恆融頭部企業，態度更為迫切和強烈。
然而你不得不承認房地產行業強大的吸金能力，在經歷了前幾年的轉型試錯後，地產老大哥們都開始重新自我審視此前的轉型舉動。
萬科鬱亮說：地產業務這麼掙錢，還能找到比它更賺錢的業務嗎？大家都不要奢望。
融創孫宏斌說：還是地產最好啊。
恆大許家印說：恆大過去探索了糧油、乳業、礦泉水等產業，但一年銷售僅幾十億，這些與公司年銷售幾千億的規模根本完全不匹配。
但是，存量時代，開發不可持續，在“活下去”的危機感驅動下，轉型更是必然趨勢。90度統計的一個數字是，從2014年到2018年，百強房企的換手率為32%。可見淘汰賽的激烈程度。
鬱亮推薦的《規模》一書中給出的解釋是，在初創階段，許多公司都受一連串創新思維支配，因為他們要努力優化自己在市場中的地位，然而，隨著規模增長以及越來越穩定，公司產品開拓空間就會越來越窄。與此同時，他們還要建立起煩瑣的行政機構和管理組織。
所以，經過了前期探索和試錯後，2018年對房企來說是一個轉折年。2018年業績會上，他們集體公佈確立的轉型方向。
從轉型路徑看，基本上是一個雖然和地產賺錢能力沒法媲美，但有巨大需求或有補充主業作用的規模尚可的發展方向，是僅次於地產之外的“次大”。比如，碧桂園的農業和機器人，恆大的大文旅健康，融創的大文娛和大文旅。
最近，90度到碧桂園集團總部以及其幫扶的貧困村參觀時，碧桂園的社區生活服務品牌鳳凰優選，分佈在各處，已然成為服務集團員工、住宅業主、幫扶對象的補充平臺。
而自從2018年業績會上，頭部房企官宣轉型方向後，一個明顯的變化是，企業都開始傳出人才匹配的人事調整動作。而為降低成本，基本都從內部原有團隊進行輸血。比如，恆大地產團隊平移至新業務，融創文化集團管理層的變化，以及此次萬科的內部人事調整。
不過，轟轟烈烈的動作下，職業經理人可能會身負一個新的壓力環：容錯時間和成本有限，新業務要結果，主業業績又不能降。一不小心，在以要成績的結果導向衡量標準中，職業經理人的命運走向出現變數。
因此，在探索過程中，職業經理人的結局就會陷入“薛定諤的貓”困境中，風險與機遇同在，結局充滿不確定性。
職業經理人的職場終極走向
變數隨時發生，一個終極問題是，職業經理人的職場命運走向問題。
以此次萬科人事調整中的張紀文為例，職業經理人的走向可能存在兩種結果：
一是其繼續在新的崗位上發光發熱，拓展新業務，努力做出成績，但也不排除其因此次被動調整而中途主動提出離職；
二是，在以結果導向的衡量標準下，如果新業務沒有實質成績，甚至拖主業地產的後腿，可能最終就會被迫離職，甚至其負責的新業務也要被砍掉。
此前萬科給出的容錯時間期限是三年，“如果摸索3年尚未找到成熟的商業模式，業務就應該暫停，因為我們不知道怎麼持續下去。”鬱亮曾表示。
因此，另一個衍生的問題是，明星職業經理人離職後，去往哪裡？
按照需求即是市場的道理，一般情況下，這些明星職業經理人的走向是加盟有衝勁的中小型房企，有衝勁才有職業經理人的施展空間，而因為迫切需要，這些企業往往也會開出誘人的薪酬條件。
從近來傳出的明星職業經理人轉會的特點看，好幾位都走進了規模更小的房企。比如，原中南置地副總裁羅俊以及原泰禾助理總裁王峰加盟大發地產、原旭輝CFO遊思嘉加盟中梁、原融信副總裁林峻嶺加盟中駿。
從需求端來說，中小型房企不論是從內部管理的標準化還是外部企業的認知度層面來說，都急需明星房企的職業經理人的帶動作用。
比如，從碧桂園離職後加盟陽光城擔任執行副總裁的吳建斌就曾坦言，初到陽光城時，公司內部管理有很大提升空間，包括財務系統、法務系統、人力系統、運營系統等。
不過，中小型房企向這些職業經理人拋出的橄欖枝不是白給的，回報條件就是“做出成績”。如果沒成績，在新東家待的時間也不會太長。
而再次從規模更小的小型房企離職的話，職業經理人未來的職場空間也會進一步收窄，或走向創業路徑上來。
比如，近期剛從泰禾離職的副總經理張晉元，從最初的萬科，到華夏幸福，到泰禾，再到如今傳言加盟的天潤置地，張晉元的履歷路徑確實是所服務的企業規模“越來越小”。
小公司雖然上升空間大，但在資源有限、集中度越來越高的今天，小企業生存其實更加艱難，所以，如果在一家小企業事業遭遇瓶頸期，未來職業空間會越來越窄，因此，也不排除張晉元將來走向“自立門戶”的創業路徑。
萬科的張紀文，或也是一樣的發展軌跡！
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