01 金錢豹誕生

1951年，金錢創始人袁昶平。出生於臺灣的一個“軍眷家庭”父親是運輸機飛行軍官，母親是大學教員，袁昶平的童年時代正是臺灣經濟相對落後的時期。

據他自己回憶說,7歲讀小學時,還是點煤油燈看書，連一雙球鞋也沒有穿過。成年後，袁昶平入伍，並以上尉官階退伍。

上世紀六七十年代，19歲的袁昶平藉機和朋友合夥在臺灣臺中市五權路開了一家牛肉麵攤,開啟了創業之路。

雖然他的牛肉麵攤沒什麼突出表現,但他卻在此期間積累了豐富的人脈。

到了上世紀80年代，袁昶平認識了臺北最知名的“幸星”酒店的邵姓老闆，並與他合夥在臺中合作開設了一家“幸星”酒店，涉足夜總會行業。

袁昶平在邵老闆的帶領下，對經營有了更深的認識和理解，他從不責罵員工，員工有困難總是第一個伸出援手。據說，即是員工犯了大錯，甚至傷害集團利益，他也會在顧及員工自尊的情況下，讓員工有臺階下，或讓員工自動離職。

對於人際關係，他有著超乎常人的理解和看法，他認為：

人與人之間,不能因為貧窮就看不起對方,但如果對方五六年之後仍然“口袋空空”,就要改變看法,因為對方“腦袋空空”,沒有想到突破的辦法。

顯然，袁昶平找到了突破的辦法。

1991年，第一家金錢豹KTV酒店開張。袁昶平在經營“幸星”時,發現了臺灣人喜歡“豪華、氣派與女服務員多”的酒店的特點，所以，也就以這個方向來經營“金錢豹”。尤其是對員工的甄選特別在意當時,他請經紀公司來挑選公關小姐,並由酒店的幹部做更進一步的嚴格篩選。因此,金錢豹的公關小姐，“身價”都比同行高許多，也能是客人眼前一亮。

“金錢豹”一度成為臺中市的代名詞。

金錢豹餐廳創始人袁昶平

02 進入內地

2003年，金錢豹正式登陸中國大陸。以大型奢華自助餐廳的招牌，迅速成了中國自助餐的鼻祖。

那一年，中國的人均GDP剛剛突破一萬元人民幣。在那個吃一頓肯德基、麥當勞都很奢侈的年代，許多消費者去金錢豹就餐時就被人均200多元的價格和成堆的海鮮震懾住了。

不得不說當時的金錢豹的商業策略是非常成功的，抓住了消費文化進入暴富的第一階段：

追求物質和數量的雙重積累。

迎合當時消費需求，食材高端新穎並且稀缺，價格高昂反而符合“只買貴的不買對的”消費心理；全家歡式用餐環境，不限量供應，著牆進去，扶著牆出來，滿足消費者的口腹之慾；

隨後，金錢豹一路高歌猛進，

到2013年，金錢豹在國內的門店數量突破20家。早在2011年，金錢豹就計劃在3年內把門店拓展至40家，年營業收入30億人民幣，並在當年下半年赴港上市。

然而，看似繁華的背後，卻湧動著洶湧的暗流…..

03 管理出現問題：人才流失，管理缺位，基層貪汙

時間拉回到2010年。

金錢豹集團營收近9億元，卻只為金錢豹帶來了四千萬元的收入。巨大的差距，為這家看起來很美的公司圍上混沌的謎團。

李威，作為一名金錢豹的“臺幹”（也就是從中國臺灣過來的幹部），在2009年，金錢豹如日中天的時候選擇了離職。董事長袁昶平甚至親自打電話挽留他，但李威還是走了，原因只有一個：為了更高的薪水。

李威來公司時間不長，下班後，他和其餘六七名“臺幹”住在由公司租來的幾套三居室裡，很少談及工作。每年公司還會提供三四張往返機票，供“臺幹”探親。最令他難忘的是：“每天的兩餐都可以在店裡吃，可以吃得很爽，這是隻有幹部才有的待遇。”

可是，他對自己每月萬元有餘的薪資非常不滿。一萬元的薪金，在天津和瀋陽可以過得很好，在北京和上海卻有些捉襟見肘。

“這是金錢豹人員頻繁流動的原因，有能力的人會走，沒能力的人也會走。”對此，他深信不疑。

不僅如此，更多的危機正在因缺位的管理，而逐漸暴露：

有的店私吞現金流，還讓盈利的單店拿盈利去彌補；

有的門店收銀人員私下辦理金錢豹的優惠充值卡，可以拿現金套現，每筆消費就能賺取動輒10-20%的差額。收銀員一個月薪水2400元，結果LV包能買好幾個;

門店自助餐負責人直接把控門店營業流水隱瞞少報，中飽私囊。上行下效，有的門店工作人員，消極工作，導致各店經營困難;

曾有高管在離職前夕，還為自己開取動輒10萬元的獎金;

上一任老闆激進地推廣預付費卡，而後攜款跑回青島，造成門店現金流困難…

基層貪汙，害了企業

04 出售金錢豹

不久，袁昶平便以15億元的價格把金錢豹賣給了歐洲最大的私募基金安佰深。

這是金錢豹的一個重要轉折點。

時任金錢豹中國CEO的繆欽曾信心滿滿地對外表示，預計到2015年，金錢豹將實現銷售20億元和50家門店的目標。

2011年7月，後者接手金錢豹後，金錢豹無錫，太原，哈爾濱店陸續開業，門店最多達到了26家。

金錢豹一路高歌猛進的同時，更多深層次的問題也逐漸暴露出來：

據公開報道，金錢豹平均單店投資高達2500萬元至3000萬元，僅食材一項成本就佔營業額的45%，利潤卻不足10%。

為降低運營成本，金錢豹不得以縮減菜品，減少人工投入，但食材品質卻受到考驗：2013 年，央視曝光的“假魚翅”事件中，金錢豹就在其中，魚翅鮑魚等菜品停售。2016年3 月，北京至尊金錢豹的一名員工在知乎上回答“海鮮自助餐如何盈利”，說道：“你問我（進貨價）有多便宜，那你就去市場上買最便宜的海鮮，然後再扣除百分之三十。”

另外，自助餐飲追求大而全，品類豐盛，為了能陳列更豐富的食材，自助餐廳普遍以500－1000平米的大店為主，成本高昂的房租，造成門店重負。

屋漏偏逢連夜雨。2012年，抑制公款消費的“八項規定”出臺。金錢豹是受到重擊的餐飲品牌之一。

05 消費趨勢，加速金錢豹衰落

在物質還沒沒有足夠豐裕的年代，金錢豹的大而全，以及市面上不多見的海鮮品類都讓它成為了一種稀缺性的存在，這讓它在當時幾乎沒有什麼競爭對手。

然而，在消費轉型升級的大背景下，傳統自助餐對於消費者的吸引力日漸衰減，自助餐廳們多是以數量取勝，但當社會物質資源越來越豐富，人們開始追求品質和精緻，消費升級被不斷強調的時候，以量取勝的自助餐廳自然就變成不高檔的代名詞。

且現在餐飲消費的主力已經變成了年輕的80、90後，他們的餐飲消費呈現：快時尚化、健康化、細分化和潮流化幾個趨勢。餐飲已從解決溫飽上升到精神情感需求，消費者正從“價格敏感型”向“價值敏感型”轉換。

曾經人們把金錢豹當社交貨幣，可以炫耀的資本，但如今的自助餐廳很難做成社交貨幣，畢竟炫耀佔便宜本來就不是件太光彩的事情，這是普通大眾的消費心理。

趨勢的力量不可阻擋，要麼改變，要麼淘汰

06 揮淚大甩賣，金錢豹徹底出局

2013年，金錢豹開始虧損，據公開資料顯示，其在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元。

2015年6月，金錢豹揮淚大甩賣，以2.53億港元的價格，被二次轉手給在港上市的嘉年華國際。 與安佰深一樣，嘉年華國際的接盤也不能拯救金錢豹的衰弱，

據嘉年華國際2016年報顯示，餐飲業務全年收益為5.02億港元，與上年同期相比增長逾100%。然而實際虧損0.82億港元，與去年同期相比惡化逾60%，負債逾10億港元。

2016年起，金錢豹在全國掀起了關店潮，迅速關閉了數十家，最後只剩下北京和上海兩家店面，而現在隨著北京這家店的關門停業，金錢豹在大陸徹底出局…

（文中所涉及人物名稱，均為化名。）

參考文獻：

2017.7.06 澎湃新聞網【金錢豹關門背後亂局：高管集體失蹤收銀員連買幾個LV】

2017.7.17 好奇心日報【金錢豹為什麼經營不下去了，自助餐這個生意發生了什麼變化？】

2017.7.12 新浪專欄【昔日高端自助餐如今慘淡倒閉，金錢豹都經歷了什麼？】

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