From 衛哲
1.為什麼B2B要地推？
2.怎麼做B2B的地推？
3.為什麼B2B做不到價格透明？
4.做B2B撮合交易的有沒有意義？
5.B2B做平臺還是做自營？
6.B2B 的“信息流、物流、資金流”，到底哪“流”掙錢？
7.B2B的供應鏈金融風控怎麼做？
01
為什麼B2B要地推？
很多人問我，都互聯網時代了，B2B還要做地推嗎？我說一定要做，因為2B用純互聯網營銷打法覆蓋不了。
這還是要回到2B和2C的本質區別。在2B行業，產品的使用者、決策者、買單者不是同一個人，我們叫多人決策性質。
以阿里巴巴當年的“誠信通”（國內市場）和“中國供應商”（海外市場）為例，中國供應商的使用者是外貿業務員，但決策者通常是外貿經理或者老闆，買單的可能還要去找財務審批，這就是多人決策。所以阿里巴巴的銷售進來，第一件事就是要找KP（關鍵人）。
一個公司可能有好幾個KP，比如餐廳決定採購的KP，不同餐廳情況不一樣，有大廚、有老闆、有餐廳經理，有時候甚至是老闆娘，因為這裡有油水。這些人你通過互聯網精準營銷，能找到嗎？找不到的。
使用者、決策者以及買單者的分離，天然地決定了你只靠互聯網營銷去獲得2B用戶是不太可能的。所以我建議大家做兩套CRM：第一套，圍繞企業建的CRM；第二套，圍繞關鍵決策人建的CRM。其中，圍繞人的CRM是被大部分2B創業公司所忽略的。
舉個例子。
易才是做人力資源服務的，原來只有一套圍繞企業建的CRM。但後來他們發現HR本身是會流動的，一旦跳槽，可能就意味著丟失了一個客戶。所以後來易才又圍繞HR建立了另外一套CRM，這個CRM做好了，HR去的下一家公司可能又成了易才新的客戶。
02
怎麼做B2B的地推？
很多2B地推在階段性KPI的設置上是有問題的。比如，放一個地推團隊就要馬上把客戶拉上來做交易，這太著急了。我認為，企業做B2B地推應該分階段去抓四個“率”：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
第一個月追求的是覆蓋率。地推要學習毛澤東的思想—“集中用兵”。我看很多企業把推廣團隊的100個人分配到30個城市，每個城市放3個，這是絕對錯誤的打法。我們應該把這100人放一個城市，在一個月內完成覆蓋，聚集效應。
第二是做轉換率。什麼叫轉換率？第一個月覆蓋的公司，第二個月能下多少訂單就叫轉換率。
第三個月要開始抓復購。從第四個月開始，團隊就要大轉移了，前面推廣團隊的任務基本完成之後，就要交給後續的服務團隊，要對已經開戶、轉換和復購的企業做滲透。
什麼是滲透？2B無論是服務型的還是產品型的，很重要的一點是你的平臺佔它整個採購量的比例是多少。如果它給你的比例只有5%-10%的話，意味著隨時可以踢掉你。
B2B公司必須佔到客戶採購量的1/3甚至過半，這個客戶才安全的。你對它的服務或者商品的使用滲透率有多高，決定了你跟它的關係有多穩定。一個2B平臺能不能成功，最後還是要看滲透率。當年阿里能做得好，是因為中國供應商的客戶，80%的出口量是在我們這裡實現的。
我跟很多企業說，要在三個月內迅速完成前面的三個“率”，但最後的“滲透率”，可能要花上三年的時間啃下來。
03
為什麼B2B做不到價格透明？
2C的價格是很透明的，但2B不行。如果你還在跟我談價格透明，說明你對2B交易的本質還完全沒有理解。2B的每一次交易條件都不一樣，怎麼可能做到價格透明呢？
什麼是交易條件？
第一，數量。2C的量不會有很大的區別，但2B不一樣。我買一萬雙鞋，跟買一百雙鞋的採購價格能一樣嗎？
第二，付款。我先付你30%，貨到以後再付70%或者我現款現貨一次性給你。付款條件不一樣，交易價格怎麼能一樣呢？
第三，預訂時間。我今天訂明天就要，跟我提前兩個月通知你幫我備貨，交易價格也不一樣。
這些條件決定了必須要忘掉B2B價格透明這件事。如果不尊重B2B的交易傳統（不同交易條件帶來不同的交易價格），你的交易平臺也做不好。B2B其實不用發明太多東西，我們要尊重2B交易原來的交易習慣和商業本質。
04
做B2B撮合交易的有沒有意義？
這要看你撮合了以後做什麼。為了撮合而撮合，沒有任何意義。如果去補貼撮合，把交易弄上來掛一掛，那是真的離死不遠了。
什麼撮合有意義？能夠用來改變撮合交易的，才有意義。某某公司用什麼價格在什麼時候買了多少量，你把這些量統計好，為你下一步的交易做準備用，這個是有意義的。
05
B2B做平臺還是做自營？
關於這個問題我的答案很簡單：不糾結，哪一種方式能更好地滿足客戶需求就用哪個。客戶需求是什麼？2B和2C在這一點上高度一致，叫“多、快、好、省”。
但無論是2B還是2C，都不要指望一個平臺能把這四個字做全了。你能做好一個字就能保證在競爭中不輸，做好兩個字能贏，但如果你想做三個字，你就離死不遠了，如果四個字都想做，必死無疑。因為這幾個字之間是有矛盾、有取捨的。
淘寶一開始主打“多”和“省”。京東一開始跟淘寶競爭，主打“快”，這就犧牲了SKU（不“多”），相對也貴一點兒（不“省”）。後來阿里、京東體量大了，都在完善其他部分。阿里推天貓是要做“好”，推菜鳥物流是想做“快”。京東開始開放平臺，是要解決“多”的問題。
所以多、快、好、省四個字要基於你的用戶需求。如果客戶的主要需求是多，你用自營就沒辦法解決多的問題，必須用平臺的思路來做；但如果客戶的需求是好，那還是自營最合適。平臺和自營，哪一個對客戶需求滿足最好，你就用這個方法，甚至不排除部分品類用自營，部分品類用平臺。
06
B2B的信息流、物流、資金流
到底哪“流”掙錢？
很多人說我們做B2B的三個流：信息流、物流、資金流，我到底哪個“流”能掙錢？我們去看看傳統貿易公司，通常是“三個流”都掙錢。
傳統貿易公司幫你囤貨，實際是在賺你資金流的錢；為你提供物流，賺的是物流的錢；最爛的貿易公司也可以賺信息差價的錢，比如從廣東低價買來，到上海高價賣出去。
產業互聯網時代，我給大家的建議是，你如果要進入一個行業，一定要知道原有主流的貿易公司是怎麼掙錢的，然後你把中間某一件事做到極致——不掙錢，他們就沒有辦法跟你抗衡了。
舉一個極端的例子：“中農網”。
當時我們想在煙臺做蘋果生意，但發現怎麼都做不起來。我們想過用信息撬動把煙臺的蘋果倒騰得遠一點，到國外去賣，但發現國外該買的早就買了。也想過賺資金流的錢，用金融促進交易，倉單、封庫、質押，發現也不行，因為山東的資金鍊沒有那麼緊。
最後，居然是通過物流撬動的。山東那一帶的冷庫是過剩的，我們就包了一個10萬噸的冷庫，喊出一個口號，叫“進庫免費，出倉收費”。
原來的倉庫老闆，其實挺希望你賣不掉的，賣不掉才能天天收租金。但客戶就很難受，不但沒賣掉，還付你更多的資金。
那我們就革命性地來變一變。你放進來免費，等你賣掉了，再收固定費用，意味著收費跟存放的時間沒關係了。
這樣的話，煙臺所有蘋果都想放到我這兒來，我就可以挑最好的蘋果進我的庫。如果你有了煙臺最好的蘋果，那所有的買家都會來找你，我的蘋果週轉速度就很快。
結果是，以前客戶平均要付60天的租金，在我這隻要付30天的，而實際我14天就週轉出去了，實現了雙贏。我們把倉儲這個環節做免費了，就把整個行業打殘了。
物流環節還幫我們撬動了其他方面。因為蘋果在我的倉裡，在沒賣掉之前，我可以把80%的貨款先給你，供應鏈金融就來了。而且無風險，因為不是倉單，實物蘋果又是當地比較好的蘋果，壓在倉庫裡，我怕什麼？
倉儲是免費的，金融是折扣最高的，那如果我再多一個福利呢？我們有一個蘋果交易平臺，倉內的蘋果我幫你在平臺上優先銷售。這三個條件一開，誰都願意來。
所以信息流、資金流和物流，往往一件事情突破了，就可以改變整個行業的貿易格局。
07
B2B的供應鏈金融風控怎麼做？
既然2B是自帶金融屬性的，那供應鏈金融怎麼做？只有兩條路：第一，基於鏈做；第二，基於貨做。
今天很多人跟我講他在做供應鏈金融，我說你這不叫供應鏈金融，應該叫供應環金融，因為你只做一個交易閉環，兩個及以上的環扣在一起才叫鏈。
供應鏈金融是什麼意思呢？你做上游的上游，或者是下游的下游，他們的兩個交易環節都被你鎖定以後，你可以在中間做信用類型的供應鏈金融。
那如果暫時做不到兩個環呢，供應環金融能不能做？能，但只能基於貨做。貨的標準三句話：判得準、看得住、賣得掉。
判得準：瞭解貨物的價值。比如白糖一噸多少錢，繭絲多少錢一噸，很多交易銀行不敢做，是因為他對貨的價值判斷不清。
看得住：要麼在你的倉庫，要麼在一個封閉的物流環境。我們以前做過整船案板的供應鏈金融，這個案板只要裝船出海了，我們就敢放款，因為跑不掉。強盜都不搶案板，船翻了保險公司也會賠，所以只要裝船出海了，我就敢放款，貨被我看住了。
賣得掉：中農網一年成交300萬噸糖，1萬、2萬噸糖對我們來說就是一、兩天的事。以前銀行做白糖，真的有三、五千噸糖砸手裡，所以貨要能隨時賣得掉。
供應鏈金融最有味道的就是你從貨入手，逐漸打通上游、下游，把鏈做起來。比如剛提到的白糖、繭絲、案板，因為我們就是先從貨入手的，但是我們逐步開始提條件了，錢能不能不馬上給你？能不能直接付給你上游？你能不能把上游的交易也放在我的平臺上來做？總結來看，做B2B交易，如果不敢碰金融，肯定做不大。
這七個核心問題，聽上去就是大家日常碰到的問題，可能沒有覆蓋大家所有的疑問，但是所有問題的來源和答案其實都在這裡了。
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