管理者的两重天:会提问,不会提问

管理者的两重天:会提问,不会提问

一、提问的能力,决定了解决问题的效率

关苏哲是中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授,在一次讲课过程中,他曾邀请一位淮扬菜的传人上台与他互动。

管理者的两重天:会提问,不会提问


这位学员在扬州做餐饮连锁,生意做得很好。但有一家店生意不好,一直都在考虑怎么解决这个问题。关苏哲就对他做了以下一系列提问:

关:你感觉这家店的生意不好是什么原因? 学员:因为我没有做狮子头吧。 关:那你做了什么? 学员:我做了一个轻奢产品,一个副品牌。 关:是不是做狮子头生意一定好,做轻奢生意一定不好? 学员:其实不是,是我不懂轻奢产品。 关:那你接下来打算怎么办? 学员:扬州这边人才少,我打算从北京、上海、深圳去找一些真正懂轻奢的专业团队,而不是我本人来带领这个新的事业。 关:生意不好,有几个关键的驱动因素,无论你是互联网还是线下,生意=流量 X 转化率 X 客单价 X 购买次数,对吗?四个指标中,你是哪个指标不好? 学员:流量。 关:为什么流量不够,进来客人很少? 学员思考了一会说:我开在一个商务区,这个区没有什么居民,公司也很少。 关:如果流量是你的主要矛盾,你去深圳找一个懂轻奢的人来帮你打点这个流量很差的店,有用吗? 学员想了一想,发现并没有用。

你会发现,短短5分钟内,关苏哲没有给学员任何建议,只是提问。

因为关苏哲的人生阅历告诉他,直接给别人答案或建议风险太大,不会启发对方反思。

而在这几分钟的对话中,学员自己就会明白,业绩不好的主要矛盾是他选错的地方,而不是产品问题。

按照关苏哲的说法,通过提问,就能启发对方自己反思问题本质,这才是问题最好的解决方法。

事实上,我们每提出一个问题,都在靠近那个能够回答真正问题的答案。

而我们能做的,不是往后半步,给出“答案后面的答案”,而是往前一步,找到“问题前面的问题”,然后解决真正的问题。


要解决问题,必须先发现问题。而发现问题的关键是,你必须擅长提问。提问的能力,决定了你解决问题的效率。

这也是为什么教练这项工作逐渐在国内兴起,因为教练的一项核心技能就是提出好问题,引导对方自己探索答案。提问是帮助团队解决困惑的最有效方式。

如今,越来越多企业家和管理者受益于教练式领导,甚至可以说,谁掌握了教练技术,谁就掌握了管理先机。



作为全球最具影响力的CEO发展机构,经过六十多年专注于服务CEO的实践证明,伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的最佳模式。


作为伟事达最优秀的教练之一,关苏哲有着7年部队和1年政府部门的历练,从战场到商场,他迅速转换身份,分别负责了路易威登、迪奥、Kenzo、Givenchy等国际知名品牌的营销。

后来,他成为了1号店首位业务负责人,负责电商业务期间,业绩增长迅速,并帮助公司获得高额投资。

现在他致力于为国内外标杆企业提供商业顾问、以及总裁和高管教练服务,经常带领一些标杆企业家和高管们,通过私董会和公开课形式帮助他们成为教练型领导人。

截止到2017年,关苏哲做了20多年的企业经营,也辅导了不少知名企业,但到底他和CEO们应该是什么关系?老师、师傅、专家、顾问还是教练?哪个角色能更有效地帮助到这些企业家?这些角色到底有什么区别?

带着这些疑惑,关苏哲参加了美国佛罗里达参加伟事达全球教练大会,在这次会议上他找到了想要的答案。

管理者的两重天:会提问,不会提问

2017年伟事达全球教练大会


在面对企业经营管理问题的时候,中国的CEO往往到处找专家,身边缺乏一个固定的教练,只能急病乱投医,而他要做的就是成为CEO身边那个固定的伙伴。

所以,关苏哲决定加入伟事达,成为了一名总裁教练,为不同的企业项目以及相关人群,提供解决问题的帮助。

辅导的企业和人越多,解决的问题越复杂,关苏哲越意识到提问的重要性。对于企业所面临的的问题,他不会立刻给出答案,唯一做的就是提问。

关苏哲现在带领的伟事达组员也有近20人,每两月一次的组员会上,都会花好几个小时向管理者提问。

其余的时间,他也无时不刻不在思考:下次的组员会上,怎么提问能更有助于客户达成目标?怎样提问能引导管理者获得更大的成功?

自从成为了伟事达的教练,关苏哲几乎每天都是如此。

管理者的两重天:会提问,不会提问

针对成员企业问题解决的私董会小组会

教练工作涉及的提问包含了企业经营管理的方方面面,有时候,他的一些扎心的提问会让学员尴尬,甚至难堪。

但关苏哲认为,这才是他作为教练和顾问存在的意义——帮助企业和经营者发现问题背后的问题,找到真正解决问题的核心和本质。

二、本来,人类就喜欢被提问

你可能也意识到好提问的重要性,也想做个慎思明辨的人,那应该怎样去提问呢?

1.让别人提问自己,把自己看得更加清楚

你可能是个创业者、高管或者部门管理者,你的认知和经验超越了很多人,你对行业动向的洞察和对趋势的判断,也不逊于任何人。那为什么还需要别人来提问你,帮助你的经营和管理呢?

我们知道,世界顶级的职业运动员,大都会有教练。就像羽毛球运动员在征战锦标赛过程中,教练都会全程关注,但并不会直接给出“这一球以发网前球或平快球为主,限制对方进攻,迫使对方出高球,然后运用杀球或吊球攻击对方的空档或弱点”这样的建议。

管理者的两重天:会提问,不会提问

尽管如此,选手仍然需要教练,因为教练更像是一面“镜子”,选手能借此看清自己的起跳挥拍、走位和练习状况,从而时刻保持最佳状态。

教练也能通过更客观的视角,帮助选手找到失误或者难以提升的问题根源,从而更有效地开展针对性训练。

如果只是一个人埋头练习,自己是看不清“正确的姿势”的,很可能就钻牛角尖了,我们所说的“当局者迷,旁观者清”就是这个意思。

作为管理者,让别人提问自己也是这个用意。所以像关苏哲一样的教练越来越受欢迎。因为他可以通过提问,使学员的想法和真正渴望实现的目的清晰地反映出来。

2013年时,关苏哲的工作主要是为传统企业设计互联网转型策略。他有个企业家朋友老秦,从事箱包行业,有自己的制造工厂,多年来一直在为一线品牌做代工生产。

但是老秦并不满足于做代工生产,在积累了一定的箱包设计经验后,就抓住机会,顺势推出了自己的箱包品牌“R品牌”。

R品牌采用与一线品牌一样的原材料品质,类似的款式,价格更低,但销量寥寥无几。


老秦也想了一些办法,砸钱投广告、找代言、降价促销,就差去做地推了,都没有太大成效,白白浪费了时间和钱。最终他找到了关苏哲,帮助他制定新品牌的定位。

拿到这个问题的时候,关苏哲没有轻易给出方法,而是展开了一个接一个的提问:

(1) who—谁?

关:谁是我们的目标用户?老秦:买大尺寸的箱包的人群。关:主要针对买大尺寸箱包的哪些人群?老秦:出国人群。


这样提问就可以清晰聚焦核心目标人群,是那些长途旅行的出国旅客。

(2)What—什么产品?

关:用户用这个产品或功能做什么?产品或功能为用户解决了什么问题?老秦:要研发一个出国场景用的箱包,实现耐摔、智能收纳、大容量的目的,以及提供一些智能功能,比如箱包位置显示等。关:这个箱包应该是什么价格比较合适?什么颜色用户比较喜欢?老秦:大约2000多元,比普通箱包要贵些,颜色最好能显眼,容易辨认。


(3)Why—为什么?

关:用户为什么选择你的产品,而不选别的?老秦:这个产品和市场同类产品不同,专注于出国人群的人性化考虑,更耐摔,有更人性化的收纳功能,还有自动测量箱子重量,防止超重、和APP链接的智能功能。关:为什么需要耐摔功能?老秦:出国的箱包经过多次运输,容易破损,耐摔是一个刚性需求。关:为什么要更人性化的智能收纳功能?老秦:化妆品容易漏,西装容易起皱,电脑容易摔坏, 名片小东西等应该放在小夹层里等,智能收纳可以让东西存放更多,更安心方便。关:为什么竞争对手还没有推出类似概念的产品?老秦:对手品牌定位泛人群,提供多种场景下的各种尺寸箱包。


(4)Where—哪里?

关:我们打算在哪里生产此类箱包? 老秦:自己的工厂。关:未来,我们计划在哪里投放宣传广告?老秦:主要考虑在互联网上,因为针对是年轻白领用户。


(5)When—何时

关:用户一般何时使用我们产品?老秦:出国场合,或国内家庭多人出游场合。关:我们打算何时开始完成新产品概念用户测试?老秦:下月对产品概念进行用户测试。


(6)How—如何,什么方法?

关:用户将如何使用我们的产品?老秦:箱包附上产品使用手册,用户扫描手册上的二维码就可以下载APP,APP里面有R品牌使用攻略的视频。关:我们将使用什么样的销售渠道?老秦:主要是互联网第三方平台,如京东,天猫等。


经过这样分析,最后老秦明白了他应该聚焦在箱包的大尺寸、耐摔上,还要融合智能收纳功能,才能打开R品牌箱包的市场。

所以,当你自己试图解决问题的时候,不妨寻求下别人的意见,因为他可能比你看的更清楚:为什么想要解决这个问题呢?目前的解决方案,真的是最好的办法吗?有没有其他的可能性呢?

只有当深入思考到why层面的时候,你才有可能找到真正的问题所在,从而找到最好的解决方案。



作为企业经营者,你也可以思考下德鲁克提出的五个问题:我们的使命是什么?我们的客户是谁?对客户来说,什么才是最有价值的?我们渴望的业绩是什么?我们的计划是什么?

这五个问题是,是德鲁克认为对企业经营者最重要的五个问题,也是经营管理的利器和答案。


2.提问别人,帮其找到问题背后的问题

作为管理者,除了掌握提问自己的意识和能力,你更要懂得提问他人。

在这些年的观察中,发现越是成功的领导者,越懂得释放自己,越善于提出优质提问。也就是说,他们具备很强的“提问力”,懂得通过提问赋能员工和下属。

常常会出现一种情况:管理者凡事亲力亲为,在工作中直接给下属答案和方法,下属抱怨没有自主权,得不到成长,管理者也越来越累。

事实上,领导者的工作不是直接给出下属解决方案或要求员工照令执行,而是通过不停提问引导下属自己解决问题。


举个例子,如果听到员工们说产品价格太高了,你打算怎么解决? 你可以这样问员工:“你看到什么,得出了这个结论?” 他们可能会回答说:“我们经常遇到有些客人因为我们公司产品价格高,而不愿意购买。”


接下来你可以请对方把这句话中的相关“关键词”描述清楚。比如这样追问:

我们是谁?指柜台、体验区还是接待区的员工?经常指什么?每天还是每周?有些指哪些?到底是多少?客人主要是谁?学生,家庭主妇、小资白领、金领,还是指民工?产品具体指什么?手机、平板设备、配件、还是耳机?价格高指什么?比谁高,高多少?


经过这样的对话,你就可以请员工把“我们”、“经常”、“有些”、“客人”、“产品”、“价格高”等关键词定义清楚了。

经过这样一番明确的定义,你会发现最后原来他们想说的,可以用下面这句话来描述:体验区的员工,每周末往往遇到十几个学生,在购买平板设备时,反馈价格比京东等购物网站贵了近100元

这样,你就能明确员工所说的问题具体在哪里,员工自然也就知道应该如何去解决问题了。

再比如:

会议中有人说市场竞争激烈,那你就要引导他讲清楚有多少竞争对手?有多少潜在对手?分别占据多少市场份额?

讲领导能力强,那就让他具体说说,领导什么方面的能力强?具体表现在哪几个方面?比如是创新能力强,带领团队半年时间成功研发了2个系列产品。

下属汇报活动场地宽敞,就请他具体的指标讲出来。比如能容纳多少?长、宽都达到多少米等。当大家明确了事实之后,才能去进一步探讨问题。


在企业里最没有效率,最内耗的一件事情,就是大家为了一个错误的方向,提出了一堆“正确”的答案。

在关苏哲看来,现在很多文章在宣传狼性执行力,但是如果方向错了,执行力越强越可怕。

正如彼得·德鲁克说的:解决问题以前必须先要发现问题,没有什么比正确回答了错误的问题更加危险。



埃隆·马斯克也说过:很多时候提问比回答更难,如果找到了正确的问题,寻找答案就更简单。

所以,关苏哲现在更愿意帮人发现问题,第一步问“我如何”,第二步澄清问题,第三步是重新定义问题。而非像过去是专家身份,直接给予答案,因为问题就是答案。

三、像高管教练一样发掘问题本质

10多年在上市公司和高速成长的初创企业一线提供培训、咨询和教练服务的经历,让关苏哲更加确定提问对企业经营管理者的重要意义。

所以,他深入数个标杆企业,专门为CEO和高管团队定制职场领域的提问技巧,有效帮助他们界定问题,从而促进问题解决。

过去近20年的时间里,他所服务过的企业涉及互联网、电商、工业、汽车行业 、通讯行业、金融行业等多个行业,所服务的几个标杆企业的内部CEO和高管,都给予了很高的评价


分享到:


相關文章: