一、提問的能力，決定了解決問題的效率
關蘇哲是中歐商學院MBA、上海交通大學的客座教授，在一次講課過程中，他曾邀請一位淮揚菜的傳人上臺與他互動。
這位學員在揚州做餐飲連鎖，生意做得很好。但有一家店生意不好，一直都在考慮怎麼解決這個問題。關蘇哲就對他做了以下一系列提問：
關：你感覺這家店的生意不好是什麼原因？ 學員：因為我沒有做獅子頭吧。 關：那你做了什麼？ 學員：我做了一個輕奢產品，一個副品牌。 關：是不是做獅子頭生意一定好，做輕奢生意一定不好？ 學員：其實不是，是我不懂輕奢產品。 關：那你接下來打算怎麼辦？ 學員：揚州這邊人才少，我打算從北京、上海、深圳去找一些真正懂輕奢的專業團隊，而不是我本人來帶領這個新的事業。 關：生意不好，有幾個關鍵的驅動因素，無論你是互聯網還是線下，生意=流量 X 轉化率 X 客單價 X 購買次數，對嗎？四個指標中，你是哪個指標不好？ 學員：流量。 關：為什麼流量不夠，進來客人很少？ 學員思考了一會說：我開在一個商務區，這個區沒有什麼居民，公司也很少。 關：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一個懂輕奢的人來幫你打點這個流量很差的店，有用嗎？ 學員想了一想，發現並沒有用。你會發現，短短5分鐘內，關蘇哲沒有給學員任何建議，只是提問。
因為關蘇哲的人生閱歷告訴他，直接給別人答案或建議風險太大，不會啟發對方反思。
而在這幾分鐘的對話中，學員自己就會明白，業績不好的主要矛盾是他選錯的地方，而不是產品問題。
按照關蘇哲的說法，通過提問，就能啟發對方自己反思問題本質，這才是問題最好的解決方法。
事實上，我們每提出一個問題，都在靠近那個能夠回答真正問題的答案。
而我們能做的，不是往後半步，給出“答案後面的答案”，而是往前一步，找到“問題前面的問題”，然後解決真正的問題。
要解決問題，必須先發現問題。而發現問題的關鍵是，你必須擅長提問。提問的能力，決定了你解決問題的效率。
這也是為什麼教練這項工作逐漸在國內興起，因為教練的一項核心技能就是提出好問題，引導對方自己探索答案。提問是幫助團隊解決困惑的最有效方式。
如今，越來越多企業家和管理者受益於教練式領導，甚至可以說，誰掌握了教練技術，誰就掌握了管理先機。
作為全球最具影響力的CEO發展機構，經過六十多年專注於服務CEO的實踐證明，偉事達被公認為後EMBA時代幫助CEO發展的最佳模式。
作為偉事達最優秀的教練之一，關蘇哲有著7年部隊和1年政府部門的歷練，從戰場到商場，他迅速轉換身份，分別負責了路易威登、迪奧、Kenzo、Givenchy等國際知名品牌的營銷。
後來，他成為了1號店首位業務負責人，負責電商業務期間，業績增長迅速，並幫助公司獲得高額投資。
現在他致力於為國內外標杆企業提供商業顧問、以及總裁和高管教練服務，經常帶領一些標杆企業家和高管們，通過私董會和公開課形式幫助他們成為教練型領導人。
截止到2017年，關蘇哲做了20多年的企業經營，也輔導了不少知名企業，但到底他和CEO們應該是什麼關係？老師、師傅、專家、顧問還是教練？哪個角色能更有效地幫助到這些企業家？這些角色到底有什麼區別？
帶著這些疑惑，關蘇哲參加了美國佛羅里達參加偉事達全球教練大會，在這次會議上他找到了想要的答案。
2017年偉事達全球教練大會
在面對企業經營管理問題的時候，中國的CEO往往到處找專家，身邊缺乏一個固定的教練，只能急病亂投醫，而他要做的就是成為CEO身邊那個固定的夥伴。
所以，關蘇哲決定加入偉事達，成為了一名總裁教練，為不同的企業項目以及相關人群，提供解決問題的幫助。
輔導的企業和人越多，解決的問題越複雜，關蘇哲越意識到提問的重要性。對於企業所面臨的的問題，他不會立刻給出答案，唯一做的就是提問。
關蘇哲現在帶領的偉事達組員也有近20人，每兩月一次的組員會上，都會花好幾個小時向管理者提問。
其餘的時間，他也無時不刻不在思考：下次的組員會上，怎麼提問能更有助於客戶達成目標？怎樣提問能引導管理者獲得更大的成功？
自從成為了偉事達的教練，關蘇哲幾乎每天都是如此。
針對成員企業問題解決的私董會小組會
教練工作涉及的提問包含了企業經營管理的方方面面，有時候，他的一些扎心的提問會讓學員尷尬，甚至難堪。
但關蘇哲認為，這才是他作為教練和顧問存在的意義——幫助企業和經營者發現問題背後的問題，找到真正解決問題的核心和本質。
二、本來，人類就喜歡被提問
你可能也意識到好提問的重要性，也想做個慎思明辨的人，那應該怎樣去提問呢？
1.讓別人提問自己，把自己看得更加清楚
你可能是個創業者、高管或者部門管理者，你的認知和經驗超越了很多人，你對行業動向的洞察和對趨勢的判斷，也不遜於任何人。那為什麼還需要別人來提問你，幫助你的經營和管理呢？
我們知道，世界頂級的職業運動員，大都會有教練。就像羽毛球運動員在征戰錦標賽過程中，教練都會全程關注，但並不會直接給出“這一球以髮網前球或平快球為主，限制對方進攻，迫使對方出高球，然後運用殺球或吊球攻擊對方的空檔或弱點”這樣的建議。
儘管如此，選手仍然需要教練，因為教練更像是一面“鏡子”，選手能借此看清自己的起跳揮拍、走位和練習狀況，從而時刻保持最佳狀態。
教練也能通過更客觀的視角，幫助選手找到失誤或者難以提升的問題根源，從而更有效地開展針對性訓練。
如果只是一個人埋頭練習，自己是看不清“正確的姿勢”的，很可能就鑽牛角尖了，我們所說的“當局者迷，旁觀者清”就是這個意思。
作為管理者，讓別人提問自己也是這個用意。所以像關蘇哲一樣的教練越來越受歡迎。因為他可以通過提問，使學員的想法和真正渴望實現的目的清晰地反映出來。
2013年時，關蘇哲的工作主要是為傳統企業設計互聯網轉型策略。他有個企業家朋友老秦，從事箱包行業，有自己的製造工廠，多年來一直在為一線品牌做代工生產。
但是老秦並不滿足於做代工生產，在積累了一定的箱包設計經驗後，就抓住機會，順勢推出了自己的箱包品牌“R品牌”。
R品牌採用與一線品牌一樣的原材料品質，類似的款式，價格更低，但銷量寥寥無幾。
老秦也想了一些辦法，砸錢投廣告、找代言、降價促銷，就差去做地推了，都沒有太大成效，白白浪費了時間和錢。最終他找到了關蘇哲，幫助他制定新品牌的定位。
拿到這個問題的時候，關蘇哲沒有輕易給出方法，而是展開了一個接一個的提問：
（1） who—誰？
關：誰是我們的目標用戶？老秦：買大尺寸的箱包的人群。關：主要針對買大尺寸箱包的哪些人群？老秦：出國人群。這樣提問就可以清晰聚焦核心目標人群，是那些長途旅行的出國旅客。
（2）What—什麼產品？
關：用戶用這個產品或功能做什麼？產品或功能為用戶解決了什麼問題？老秦：要研發一個出國場景用的箱包，實現耐摔、智能收納、大容量的目的，以及提供一些智能功能，比如箱包位置顯示等。關：這個箱包應該是什麼價格比較合適？什麼顏色用戶比較喜歡？老秦：大約2000多元，比普通箱包要貴些，顏色最好能顯眼，容易辨認。（3）Why—為什麼？
關：用戶為什麼選擇你的產品，而不選別的？老秦：這個產品和市場同類產品不同，專注於出國人群的人性化考慮，更耐摔，有更人性化的收納功能，還有自動測量箱子重量，防止超重、和APP鏈接的智能功能。關：為什麼需要耐摔功能？老秦：出國的箱包經過多次運輸，容易破損，耐摔是一個剛性需求。關：為什麼要更人性化的智能收納功能？老秦：化妝品容易漏，西裝容易起皺，電腦容易摔壞， 名片小東西等應該放在小夾層裡等，智能收納可以讓東西存放更多，更安心方便。關：為什麼競爭對手還沒有推出類似概念的產品？老秦：對手品牌定位泛人群，提供多種場景下的各種尺寸箱包。（4）Where—哪裡？
關：我們打算在哪裡生產此類箱包？ 老秦：自己的工廠。關：未來，我們計劃在哪裡投放宣傳廣告？老秦：主要考慮在互聯網上，因為針對是年輕白領用戶。（5）When—何時
關：用戶一般何時使用我們產品？老秦：出國場合，或國內家庭多人出遊場合。關：我們打算何時開始完成新產品概念用戶測試？老秦：下月對產品概念進行用戶測試。（6）How—如何，什麼方法？
關：用戶將如何使用我們的產品？老秦：箱包附上產品使用手冊，用戶掃描手冊上的二維碼就可以下載APP，APP裡面有R品牌使用攻略的視頻。關：我們將使用什麼樣的銷售渠道？老秦：主要是互聯網第三方平臺，如京東，天貓等。經過這樣分析，最後老秦明白了他應該聚焦在箱包的大尺寸、耐摔上，還要融合智能收納功能，才能打開R品牌箱包的市場。
所以，當你自己試圖解決問題的時候，不妨尋求下別人的意見，因為他可能比你看的更清楚：為什麼想要解決這個問題呢？目前的解決方案，真的是最好的辦法嗎？有沒有其他的可能性呢？
只有當深入思考到why層面的時候，你才有可能找到真正的問題所在，從而找到最好的解決方案。
作為企業經營者，你也可以思考下德魯克提出的五個問題：我們的使命是什麼？我們的客戶是誰？對客戶來說，什麼才是最有價值的？我們渴望的業績是什麼？我們的計劃是什麼？
這五個問題是，是德魯克認為對企業經營者最重要的五個問題，也是經營管理的利器和答案。
2.提問別人，幫其找到問題背後的問題
作為管理者，除了掌握提問自己的意識和能力，你更要懂得提問他人。
在這些年的觀察中，發現越是成功的領導者，越懂得釋放自己，越善於提出優質提問。也就是說，他們具備很強的“提問力”，懂得通過提問賦能員工和下屬。
常常會出現一種情況：管理者凡事親力親為，在工作中直接給下屬答案和方法，下屬抱怨沒有自主權，得不到成長，管理者也越來越累。
事實上，領導者的工作不是直接給出下屬解決方案或要求員工照令執行，而是通過不停提問引導下屬自己解決問題。
接下來你可以請對方把這句話中的相關“關鍵詞”描述清楚。比如這樣追問：
我們是誰？指櫃檯、體驗區還是接待區的員工？經常指什麼？每天還是每週？有些指哪些？到底是多少？客人主要是誰？學生，家庭主婦、小資白領、金領，還是指民工？產品具體指什麼？手機、平板設備、配件、還是耳機？價格高指什麼？比誰高，高多少？經過這樣的對話，你就可以請員工把“我們”、“經常”、“有些”、“客人”、“產品”、“價格高”等關鍵詞定義清楚了。
經過這樣一番明確的定義，你會發現最後原來他們想說的，可以用下面這句話來描述：體驗區的員工，每週末往往遇到十幾個學生，在購買平板設備時，反饋價格比京東等購物網站貴了近100元。
這樣，你就能明確員工所說的問題具體在哪裡，員工自然也就知道應該如何去解決問題了。
再比如：
會議中有人說市場競爭激烈，那你就要引導他講清楚有多少競爭對手？有多少潛在對手？分別佔據多少市場份額？
講領導能力強，那就讓他具體說說，領導什麼方面的能力強？具體表現在哪幾個方面？比如是創新能力強，帶領團隊半年時間成功研發了2個系列產品。
下屬彙報活動場地寬敞，就請他具體的指標講出來。比如能容納多少？長、寬都達到多少米等。當大家明確了事實之後，才能去進一步探討問題。
在企業裡最沒有效率，最內耗的一件事情，就是大家為了一個錯誤的方向，提出了一堆“正確”的答案。
在關蘇哲看來，現在很多文章在宣傳狼性執行力，但是如果方向錯了，執行力越強越可怕。
正如彼得·德魯克說的：解決問題以前必須先要發現問題，沒有什麼比正確回答了錯誤的問題更加危險。
埃隆·馬斯克也說過：很多時候提問比回答更難，如果找到了正確的問題，尋找答案就更簡單。
所以，關蘇哲現在更願意幫人發現問題，第一步問“我如何”，第二步澄清問題，第三步是重新定義問題。而非像過去是專家身份，直接給予答案，因為問題就是答案。
三、像高管教練一樣發掘問題本質
10多年在上市公司和高速成長的初創企業一線提供培訓、諮詢和教練服務的經歷，讓關蘇哲更加確定提問對企業經營管理者的重要意義。
所以，他深入數個標杆企業，專門為CEO和高管團隊定製職場領域的提問技巧，有效幫助他們界定問題，從而促進問題解決。
過去近20年的時間裡，他所服務過的企業涉及互聯網、電商、工業、汽車行業 、通訊行業、金融行業等多個行業，所服務的幾個標杆企業的內部CEO和高管，都給予了很高的評價
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