來源：內容來自「工業技術與通信」，謝謝。
1987 年，當時的工研院電子工業研究所副所長楊丁元等人，帶著一份半導體整合元件廠的營運計畫找上華新麗華創辦人焦廷標，獲得他的應允投資，成立了華邦電子，並指派長子焦佑鈞擔任董事長。雙方於 1988 年簽下產品與技術授權合約；很快的，5 吋晶圓廠一廠落成啟用，第一片正式晶圓產出，華邦電從此與半導體產業結下不解之緣。
創業初期 工研院加持如虎添翼
工研院 200 多人的團隊加入華邦電後，產品線鎖定邏輯 IC。除了引進技術，工研院團隊也替華邦電帶來了 5 億元的營業額，對於才剛起步的華邦電來說，無異是一顆大補丸，同時希望未來的營業額能倍增達到 10 億元。事後焦佑鈞回想，「那時候的心願很小」，因為與華新麗華 50 億元的營收相比，10 億元無異是相當不錯的新事業。
焦佑鈞說：「那是一個多元發展、什麼都可以做的年代！」臺灣半導體產業快速成長，應用領域從消費產品進入 PC 產業，華邦電從有線電話的芯片開始做起，陸續開發出 PC 周邊應用芯片、消費性電子芯片等產品，併成為中國臺灣首屈一指的整合元件製造廠。
華邦電受惠於電子產業景氣大好，產品線漫無策略的多元發展。1993 年，產品線從邏輯 IC 延伸到利基型記憶體（SRAM），接著在 1995 年不僅跨入 NOR Flash 領域，也與日本東芝（Toshiba）簽約，跨足標準型記憶體（DRAM），適逢當年記憶體芯片供不應求，華邦電的營業額快速成長至 90 億元，相當風光。
產業波動 聚焦轉型淬鍊重生
DRAM 產業是典型的景氣循環產業，觀察中國臺灣 DRAM 產業歷年損益資料發現，1994 到 2008 年臺灣 DRAM 產業面臨 3 次嚴重虧損。第一次發生在 1996 到 1998 年，產能供過於求，業界鉅額虧損；第二次在 2001 年，網絡泡沫是始作俑者；第三次是 2008 年，需求不如預期、金融海嘯衝擊，造成產能過剩。
身為 DRAM 產業鏈的一員，華邦電無法置身事外，自 2001 年到 2012 年的 12 年間，華邦電就有 9 年虧損。其中，華邦電的 DRAM 技術母廠東芝，在 2001 年突然宣佈停止生產 DRAM，更是重創華邦電。儘管華邦電迅速應對，停止相關投資，退出標準型 DRAM 市場，轉向 NOR Flash，當年仍慘賠 100 億元。
「那是一個很辛苦的年代，也是轉型的年代。」焦佑鈞瞭解到經營企業必須要「Focus」（聚焦），要懂得取捨，「不能東做西做，要選著做，否則很快就會被淘汰！」焦佑鈞說。
從此，「專注」成為華邦電首要之務。2006 年當臺中 12 吋新廠穩定量產，華邦電將 8 吋廠出售給世界先進。2007 年做了另一個重要的決策：把邏輯 IC 和記憶體業務分拆。前者成立了新唐科技，以微控制器（MCU）為核心事業，目前已是中國臺灣ARM Cortex-M 系列 32 位元微控制器最大供應商。華邦電則專注於利基型 DRAM 和 NOR Flash 等記憶體業務，現為全球第五大 DRAM 和第一大 SPI NOR Flash 供應商，全世界三分之一的電子產品中都有華邦電的記憶體。
技術自主 走上創新之路
華邦電歷經 3 次 DRAM 技術夥伴異動，自東芝 2001 年退出合作後，2002 年華邦電取得英飛凌技術合作，替英飛凌代工標準型 DRAM，2006 年再與由英飛凌分割出來的奇夢達（Qimonda）簽署技術移轉合約，惟奇夢達不敵 2009 年金融海嘯而倒閉。
合作伙伴頻頻出狀況，讓焦佑鈞體認到自主研發的重要性，不想再依賴他人，華邦電買下奇夢達的 46 奈納米DRAM 製程，成為 DRAM 技術自主研發的基礎，開始走向技術自主創新之路。
焦佑鈞說，創新對所有產業都是非常重要的事。從防守面來說，一家賺錢的企業如果不創新，勢必面臨同業搶單，最後利潤就會消失；從攻擊面來談，能替客戶想到創新的點子，就等於替自己創造價值。
焦佑鈞舉例，2001 年華邦電大賠百億元，8 吋晶圓廠產能過剩，填補產能是當務之急。當時發展中的 NOR Flash 主流規格是平行式快閃記憶體（Parallel Flash），市場競爭激烈，華邦電業績難有突破。有主管提議可以投資以研發序列式快閃記憶體（SPI Flash）為主的 NexFlash 公司，並經焦佑鈞同意收購。NexFlash 團隊看好 SPI Flash 的潛力，憑藉一股熱忱，不斷地努力創新研發，積極改進缺點，終於讓功能與 Parallel Flash 並駕齊驅。
2007 年，華邦電的 Quad SPI Flash 成功上市，帶來業界的劃時代革新。如今，華邦電更是全球最大的 SPI Flash 供應商。焦佑鈞說，如果當時仍堅守 Parallel Flash，華邦電現在很可能就是「Nobody」（無名小卒）。
焦佑鈞特別提到，創新很重要的一點是「容忍失敗」。他說，華邦電內部失敗例子不少，但他在乎的是「創新失敗」還是「管理失敗」。「如果是管理失敗，我一定會要求改善；創新失敗，就不必去幹涉太多，」這是華邦電非常重要的文化。
永續經營 建立隱形冠軍價值
2011 年，焦佑鈞在上銀科技卓永財董事長的推薦下，讀了一本名為「隱形冠軍」的書而有所啟發，讓他決定在公司內部引進隱形冠軍的思維。所謂隱形冠軍的思維是指企業可以自由設定市場定位，能接受企業價值（Value Proposition）的客戶就是企業的市場所在，「這雖然有點像『先射箭再畫靶』的概念，但卻是一個非常鼓舞士氣的概念！」
焦佑鈞說，「客戶會選擇我們，是因為我們的價值能符合客戶需要。」強化核心競爭力和創造價值是華邦電重要方針，運用這樣的思維來經營公司，「目前穩健安定，有利於永續經營、長期紮根，我覺得這樣很好。」
有鑑於人工智慧（AI）、物聯網（IoT）等新科技興起，焦佑鈞期許工研院可以更大膽地發展前瞻技術。他擔任多年的工研院顧問，觀察到工研院近年來自民間收入超過 50%，「這是重要的里程碑，肯定工研院對於創新研發所做的努力」；就產業而言，焦佑鈞也直指，未來產業的成長動能不是來自於技術本身，而是從應用面所衍生出來的新興服務。回顧科技發展軌跡，技術應用市場的成長性和規模均遠大於技術本身，他相信，臺灣產業會以新科技所延伸出來的新服務為基礎，積極尋求市場機會，再造下一世代的產業榮景。
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