文 | 李珂
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2014年，號稱“耗時8年，三億重金打造”的康師傅“愛鮮大餐”上市，主打“蒸煮麵”技術和凍幹技術，定價8元。但僅僅4年過去，康師傅的“非油炸”夢就幾乎宣告夭折——如今，消費者只能在一線城市的部分渠道找到“愛鮮大餐”的身影。
四年後，今麥郎重磅推出“老范家麵館面（以下簡稱：麵館面）”，主打的還是那個“蒸煮麵”技術，定價7元。只不過，相比起老康的一貫的“求穩”，這一次今麥郎在推麵館面上，顯得偏執而又稍許孤注一擲。
看似美好的蒸煮麵這一塊，友商曾經摔了多重的一跤，當下的今麥郎又可否避免？亦或是，走出一條新的出路。
01 、前車之鑑
在今麥郎在去年推出的、憑藉蒸煮工藝和分段乾燥等技術“爆銷海外”的麵館面之前，或許今麥郎從未對一款產品給予如此大的投入和期待。乃至於，今麥郎創始人範現國在諸多場合裡不厭其煩地強調：“五年內行業要大變天，要讓下一代吃上非油炸方便麵。”
說“爆銷海外”，一是麵館面全球上市之地，乃方便麵的發源地——日本；另一方面，從去年7月開始，今麥郎把麵館面放到了韓國連鎖便利店的貨架上；據今麥郎稱，賣得不錯。
不過，即便在日、韓受到的熱捧，麵館面的熱度是否能如願延伸到國內市場呢？從“先行者”的角度來看，難度不小。畢竟，此前中國市場還沒有出現過真正意義上成功的蒸煮麵產品——或許，把這個概念擴大到整個“非油炸方便麵”也不為過。
客觀而言，範現國日前公開高調宣佈的“今麥郎5年內將逐步退出油炸方便麵市場”，當下看來並不容易實現。一位深耕方便麵行業多年的資深人士表示，在方便麵接受度最高的日本市場，非油炸方便麵也只能佔到15%的市場份額，在國內方便麵市場，這個比例能夠達到5-10%已經很不容易。
那麼，當下的非油炸方面便在今麥郎的手中會成為一門好生意嗎？
在沒有具體銷售數字，而今麥郎又僅宣稱麵館面“在樣板市場供不應求”的前提下，研究麵館面最好的對標產品，或許還是業務和體量都相近的“友商”——康師傅於2014年推出的“愛鮮大餐”。一樣的“蒸煮”概念，一樣的“凍幹”技術，一樣的“健康與美味”，區別只有——愛鮮大餐的終端定價較之麵館面還要高出一塊錢。
彼時，康師傅高調宣稱，愛鮮大餐是1992年康師傅開啟中國方便麵市場之後，產品升級的一大重要里程碑。“從此吃方便麵不再是妥協，也不再有擔憂，是一種滿足的新態度。”
但是，康師傅彼時的“新態度”，卻沒有收穫想要的新市場。雖然，據不少經銷商反映，在康師傅高舉高打的營銷動作，以及鋪天蓋地的試吃推廣下，愛鮮大餐在推向市場的初期其動銷情況還是挺不錯的。
例如，華中某區一個縣級經理只在當地嘗試性地鋪了6家店，結果不到三個月就賣完了從市區調來的五十箱貨。談到進貨愛鮮大餐的初衷，該經理表示，其一是用高價格帶產品能提升康師傅的品牌形象，其二是擴充單店SKU，增大牌面的同時還能擠壓競爭對手。按照快消圈的“二八原則”，20%的終端店能賣得動，這個產品就不會“砸到自己手裡”。
不過，愛鮮大餐最終還是死在了終端執行和公司壓貨上面。部分區域領導為了要求所謂的快速回轉和起量，盲目向經銷商和終端壓貨，而經銷商怕賠錢、怕回調，業務在鋪貨的時候嫌費事，導致愛鮮麵館陷入一種由上至下“被玩壞”的局面。
一康師傅內部人士表示，缺乏高度，成為了康師傅在推愛鮮大餐時的軟肋。在公司推戰略級新品的時候，不應該先想著玩多大的量，掙錢不掙錢，而應該考慮佔位，一定要把這個產品不斷地展示出來。只有一個新品能一點一點地存活下來，才能有成為流通貨物的潛力。
事實上，梳理近年來康師傅與今麥郎在下沉市場的“此消彼長”，不難發現，康師傅往往急於漲價，於是提出了方便麵的料豐計劃，更是告別了飲用水的“一元時代”；但結果是：方便麵漲價後第二年不得已又以“經典迴歸”的由頭宣佈降價，還給今麥郎騰出了一大片低價市場；“一元水”撤出終端店貨櫃後，今麥郎的“一元水”卻在農村市場大行其道。
時至今日，隨著康師傅對蒸煮麵戰線的收縮，愛鮮大餐漸漸只出現在一、二線城市的貨架上，甚至連現代渠道都很少見了。從戰略級產品的角度來看，可以認為愛鮮大餐是並不算一款成功的產品。
02 、後事之師
值得一提的是，中國方便麵另一大巨頭——統一，至今在大陸市場沒有非油炸方便麵產品，原因是找不到好的代工廠，而自建生產線機械設備成本昂貴，高層下不了決心。但統一的“湯達人”卻成為了近年來首款成功打入5元以上價位帶的方便麵產品。
雖然湯達人是一款傳統意義上的油炸方便麵產品，但其本身的成功意義，更值得今麥郎借鑑。畢竟，“蒸煮麵”只是麵館面的健康背書，而“麵館”二字，才是麵館面真正的產品特性。
有趣的是，當年統一董事長羅智先在推湯達人的時候，也曾宣稱要退出方便麵市場，雖然後來大家知道了——統一希望拋棄的其實是方便麵的物理性特色——隨著市場消費型態改變，必須跳出現有框架，發展出其他跟面有關的產品。
和康師傅愛鮮大餐不同之處在於，統一堅持下來了。湯達人上市的時候，競品也上市了。但是，隨著市場培育的成熟，當湯達人引爆的時候，競品並沒有引爆。究其原因，在湯達人蟄伏的6年中，競品並沒有如湯達人般堅持。
從產品屬性上來講，湯達人是一款中產階級消費者的產品，無論價位還是品質，都是著眼於中產。既然目標對象是中產，就看誰在消費它，以及復購率。只要符合上述標準，就耐心等待中產消費時代的到來。一款立意於未來的產品，一定不能當期收割銷量。
回到今麥郎上，快消君認為，隨著消費者健康意識的逐步加強，和方便麵品類消費者消費意願的不斷升級，麵館面有望成為“蒸煮麵”品類的突圍者。而麵館面的命運，取決於今麥郎創始人範現國的個人意志。
產品層面，靠著“差異化”的產品思維模式，範現國在業內被廣泛讚譽為“最好的產品經理”。這一點，在涼白開、一桶半、一菜一面等產品上都得以體現——上述產品無不是開闢了一個新的細分品類，併成為該品類的領導者。企業創新的核心是要抓住品類創新的趨勢，通過差異化定位滿足甚至引領新的消費需求，才有可能在激烈競爭的市場中佔據優勢地位。
時移世易，當下業內外已經開始逐漸意識到，蒸煮麵之於方便麵，就好比巴氏奶之於純牛奶，營養價值更高，健康負擔更小，更符合時下盛行的消費升級——簡而言之，趨勢就在那兒，只是來早與來遲。
產品之外，還需要堅守。而當下的今麥郎，的確有著一支能打硬仗的隊伍。
首先，範現國是一個改革意志堅定的掌舵者，這點從他此前接受快消君專訪時表述的“不願與時俱進的經銷商可能存在被淘汰的風險，但與今麥郎保持一致的經銷商，我們一百年不會換他”中，就可見一斑。此外，在“四合一”工程的管理下，今麥郎的基層執行力較之“友商”業務員顯然更強，體現這點的，是今麥郎在鄉鎮市場終端店內外隨處可見的大今野和一袋半廣告，以及強勢的貨架陳列佔有率。
琢磨透了消費變化的節奏，就敢提前佈局，就敢耐心等候——這不是什麼先見之明，這是研究市場的基本功。一個對產品有執念，且執行力強大的今麥郎，或許的確能避免很多五穀道場和康師傅走過的彎路；即便不能取代油炸方便麵，但如果麵館面能成為下一個“湯達人”，其調整今麥郎毛利率和“渠道升級”的意義不言而喻。
如今擺在麵館面面前最根本的問題或許還是，在消費者看來，麵館面究竟好吃嗎？而這個問題，還需要時間來解答。
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