如何將領導力從優秀走向卓越？
在這個VUCA（多變、不定、複雜、模糊）時代，合夥人機制、人單一體模式、阿米巴模式……形形色色的組織變革已經來臨。可以說，大到併購重組甚至關停破產，小至作業方式變化，組織變革隨時都可能發生。
但是，企業是否能夠通過組織變革而獲得競爭優勢，很大程度上則取決於領導者的領導力。擁有卓越領導力的管理者，總能高屋建瓴和綱舉目張地推動組織變革，引領企業走向輝煌。
那麼，如何才能擁有卓越領導力？坊間關於領導力的書籍與課程可謂汗牛充棟，但其中多數都側重於西方領導力理論，以解構的方式傳授領導力的“術”，而對於宏觀上的領導力之“道”卻接觸甚少。不過，也有例外，華東理工大學商學院MBA課程模塊“領導力與組織管理”就致力於研究東西方不同的領導力理論與實踐，將領導力之“術”與“道”合二為一。
為迷茫開一劑“正念”藥方
在當今絕大多數的企業裡，創始人或CEO如同組織的“引擎”，發揮著重大而深遠的影響。比如，喬布斯是極簡主義的推崇者，他的生活中沒有雜物，沒有雜念，達到了至美的境界。因為他的這種極簡主義理念，以及堅定不移的成功意念，才使後來的蘋果風靡世界。
因此，針對這些企業“靈魂人物”的領導力發展要求，坊間湧現出了各式各樣的課程、教練輔導或企業家成長小組。不過，大部分的內容更多地聚焦於領導者“領導他人”的外顯層面，而對於“領導自我”的內在蛻變重視並不夠。
“許多來華東理工大學商學院MBA學習的學生都已經是公司高層，但在面臨事業或人生轉折期時，依然會感到力不從心。”華東理工大學商學院陳亮副教授指出，當很多人執著於太多雜念，就無法澄清內心，他們更需要的是自我領導，也就是正念。
正念領導力是東方禪修的“正念”與西方領導力相結合的結果，它與傳統領導力的不同在於，傳統領導力強調領導者行為，而正念領導力則更加關注領導者內心，關注領導者思維模式及其對自身和他人的影響。
“正念就是活在當下，覺察自己，開始認識到自己到底是什麼樣子，有哪些缺憾，有哪些優勢，從而正視自己、超越自己。” 在陳亮看來，正念領導力可以幫助管理者在自我覺醒與反思中生髮出人生智慧、價值判斷與見地格局，從而塑造出“打動人心”的領導力，直接推動組織變革的成功。
心無雜念是“慧商”
任正非和華為公司，堪稱當代商業史上的傳奇。華為的發跡之時恰逢房地產經濟大爆發，而且當時華為的辦公樓下恰好有個交易所，買股票的人裡總是三層外三層包圍著。不過，即便如此，樓上的華為卻一直心如止水，專注著做一件事情，攻擊“城牆口”。
“不炒房地產，也不炒股，專心致志地鑽研通信領域，才成就了今天的華為。這就是卓越領導力中抗誘惑、抗干擾的能力。”陳亮指出，卓越領導力必須通過提升抗誘惑、抗干擾和抗挫折的能力來提升專注力，改善決策，進而更好地自我激勵和引導。
比如，谷歌、臉譜、通用磨坊等優秀企業的領導人和員工，正是通過這樣的正念訓練，即使在風雲變幻的商業環境中，依然保持旺盛的創新力和良好的身心健康。這樣的訓練，對於經歷組織變革的成員來說，其積極價值和作用同樣不言而喻。
由此，陳亮創造了一個新的概念——“慧商”。“慧商不同於智商的存在。慧字從拆字解義而言，即每天掃除心上的雜念，內心平靜而生出的一種意識結果。它有利於人們生出同理心、創造力與領導力，從而把握趨勢，洞悉人性，正確決策。”
陳亮舉例說，例如我們在知名餐館等候三個小時才吃到的第一口飯菜，它是如此的美妙和可口，而此時就是慧商很高的時刻，因為我們心無雜念。
到華理學習領導力的“道術合一”
如今，越來越多的商界人士體會到了正念練習帶來的“慧商”成果，全球也有越來越多的領導力發展項目開始關注領導者內在的轉變。例如，美國通用磨坊食品公司的正念領導力七週內訓課、谷歌基於正念的“探索內在的自我”情商課程、葛蘭素史克公司基於正念與教練的“工作+”項目……
那麼，國內的“正念領導力”課程又在哪裡？就在華東理工大學商學院MBA“領導力與組織管理”課程模塊裡。
作為正念研習社的創始人，陳亮從2010年接觸正念，並結合心理學、認知科學、大腦科學和決策科學等領域的最新研究成果，逐漸發展出一系列的相關理論知識和方法，已經幫助一大波管理者將領導力從優秀走向卓越。
“領導力與組織管理”師資陣容
當然，除了獨有的自我領導課程，“領導力與組織管理”課程模塊還推出了一系列從國學、戰略、互聯網等不同角度出發的他人領導課程。王卿禕、張錦榮、劉忠、汪金愛、陳洪安等名師將親自講授“團隊與組織領導力”、“戰略模擬與領導力實戰”、“易學、老子與卓越領導力”、“員工微權力”、“互聯網+時代下的組織變革與創新” 等課程，讓學員不僅學習領導力之“術”，更懂得領導力之“道”，道術合一，全面提升。
實際上，現實中很多人都以為自己已經懂得了領導力，殊不知，你懂得的只是頭腦中的知識，那些冰山上的表象。華東理工大學商學院MBA“領導力與組織管理”課程模塊，正是要讓你踏上思想的旅程，去發現冰山下的世界，找回自己內心的力量。
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