本篇文章為你講述，《孫子兵法》的“兵勢篇”原則，讓你知道公司在面臨變化的態勢，能採取不同的措施和心態去對應。

這是瀚霆方法論（專注企業經營管理，創業者和職場精英個人成長）的第34篇原創文章，約2604字，閱讀時間約3分鐘。

我們常說”趨勢趨勢“，這個勢，是指大時代潮流，把握時代趨勢能夠讓企業迅速佔領市場，享受時代的紅利，那麼，《孫子兵法》中這個“勢”，到底是指什麼呢？

其實就是一種局面，一種態勢。比如說，公司最近的發展勢頭很猛，業績增長的很快，這就是一種有利的局面，有利的態勢；又比如說，由於金融危機，外部環境很不好，市場萎縮，企業發展不順利，這也是一種態勢，只不過是不利的。

孫子認為，用兵作戰，取勝的關鍵，就在於對“勢”的運用。那“勢”從哪裡來呢？從正奇（ji）的轉化中來。我們的華為芯片，就是很好的運用孫子兵法的例子。

打仗要留預備隊

孫子說：“凡戰者，以正合，以奇（ji）勝。”

這句話可以稱得上是，《孫子兵法》中最經典的名言之一，從古至今的戰爭，全都是在這一條作戰理念之下進行的。

什麼意思呢？但凡是用兵作戰，都是用正兵在正面對敵，用奇（ji）兵來獲得勝利。

請注意，很多人誤以為這個“奇（ji）”字，是出奇（qi）制勝的意思，其實不是，這是一個多音字導致的誤會。

奇（，在古代是多餘的意思，古代人又稱為“餘奇（ji）”，指的是多餘的部分。也就是說，孫子不是讓你出奇（qi）制勝，而是說要預留一部分部隊，靠預留的這部分人來取勝。

打個比方，你帶了一萬人去打仗，沒有任何保留，全部派了出去，這一萬人就都是正兵。

但如果你只拿出八千人來打，預留了二千人，準備隨時伺機而動，這個八千人就是正兵，預留的兩千人就是奇兵。

企業做項目也是一樣的，你準備給某個項目投資100萬，但你不可能一下子，全部花掉，肯定要留下一部分，作為應急或者調整之用。

所以你可以這麼理解，“正”就是在正面作戰、在明面上的部分，“奇”就是在正面戰場之外，還沒有使用或者說預留的部分。

打仗的時候，一般把預留的部隊叫做預備隊，我把這種思維，稱為預備隊思維，在企業經營過程中，一定要懂得預留資源。

給你舉個例子，就拿競標來說，明面上大家都準備100萬，最後誰能成功拍下來都不一定，但實際上你預留了20萬，而對手沒有預留，那你這次競標就很有希望了。

你也可以把這種行為叫做“留一手”，留點底牌在身上，就像華為一樣，被美國製裁，芯片禁止使用，但自家有備份，完全不慌，把備胎轉正即可，這就是留了一手底牌，也是預留資源的一種。

這就是正奇（ji）的智慧，要有預備隊思維，預留底牌。

球場上的正奇轉化

除了預備隊思維之外，另一個很重要的就是，通過正奇的轉化，獲取勝勢。

怎麼理解呢？我給你舉個例子。

進行一場籃球比賽，一邊進攻，一邊防守，進攻的一方要突破對方的防守，才能投籃得分。按兵法來說，進攻一方運球的這個人，就是正兵，他的隊友就是奇兵，隨時準備找位置接應。

在比賽中，要想把球投進對方的籃筐，你需要不斷的運球和傳球，才能找到機會。此時，當球從正兵手中傳出，給了隊友，奇兵就轉化成了正兵，而正兵就成了奇兵。

也就是說，球場上的每一次傳球，都是一次正和奇（ji）的轉化。在不斷地轉化之中，你才能找到機會，投籃得分，贏下比賽。

這就是正奇轉化，獲取勝勢的方式。我把它叫做投籃思維。

你別看球場上也就5個人，但在不同的隊形之下，有不同的傳法，不同的人員組成，也有不同的操作。

所以才有那麼多的打法和戰術，這背後都是正奇（ji）的智慧。

就像孫子說的，“故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河”，善於用奇兵的人，戰法可以千變萬化，無窮無盡。

為此，孫子還列舉了很多的例子，來證明這一點。

“聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色之變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嘗也。”

宮、商、角、徵、羽就五種音調，然而五音的組合變化，永遠也聽不完；紅、黃、藍、白、黑就五種顏色，但五種顏色的組合變化，永遠也看不完；酸、甜、苦、辣、鹹就五種味道，但五種味道的組合變化，你永遠也嘗不完。

有沒有感覺和人生哲學都扯上關係了，這就是流傳千年的兵法，所蘊含的魅力。

回到我們的企業經營上來，也是一樣的。你可能也知道，現代的企業經營模式基本就三大類：

第一類是定位學派，強調外部環境，運用很多的分析工具來經營企業，比如說SWOT分析法、PEST分析法、波士頓矩陣、安索夫矩陣、波特五力模型等等；

第二類是能力學派，著重內部環境，比如說組織架構、企業的核心競爭力等，通過提升自己來獲得競爭優勢，比如說豐田的精益生產；

第三類就是現代流行的適應性戰略，當你不知道用什麼模式合適的時候，就去試錯，最有名的就是谷歌的“試錯型”經營。

但是，不是說你照著學這三種模式，就一定可以成功，恰恰相反的是，大部分獲得成功的企業，都不是純粹的這三種模式，而是多種模式的集合體。

就比如說蘋果，他把自己的操作系統做到了世界最好，再來賣產品，這是典型的能力學派做法；但同樣的，他也用了定位學派的做法，制定企業發展戰略，走高端品質路線。

也就是說，他把兩大學派給融合了，只是他的側重點，在不同的階段有所不同。剛開始發力的時候，主打軟件賣產品，是以能力學派為主；隨著市場環境的變化，這幾年更加註重營銷了，變成了以定位學派為主。

但這沒有對錯，目的也只有一個，為了企業能夠發展的更好，有更多的銷量，有更大的盈利。

所以，正奇的轉化，其實就是一個側重點的問題，誰投籃更準，就把球傳給誰，從而獲得優勢。

總結：以正合，以奇勝

本篇文章我主要和你分享了，“以正合，以奇勝”這一理念，以及企業經營的兩種思維：

第一，預備隊思維，經營的過程中需要預留資源，要有自己的底牌，要“留一手”；

第二，投籃思維，通過側重點的轉化，來獲取競爭優勢。

舒瀚霆博士

“奇正思維”對你經營企業有什麼啟發呢？歡迎留言跟我互動，優秀評論者我將送上《心智力》精選手冊。

作者：舒瀚霆，管理學博士，阿里總裁班導師

資深商業顧問，企業家個人成長導師 ，幫助100+企業實現業績倍增，曾服務微軟，萬達，TCL，電信等，幫助1000+企業家個人成長

暢銷書《心智力》作者，樊登讀書會800萬人氣導師

瀚霆方法論：專注企業經營管理，創業者和職場精英個人成長