有人說，銷售就是賣東西；還有人說，銷售就是把東西賣出去，把錢拿回來。我認為，

銷售就是人和人達成共識的過程。

把東西賣出去，前提是你和客戶達成了一個共識——你的產品或者服務他願意以某個價格來換。在東西和價格這件事情上，你們達成了共識。把錢拿回來，也就是說，你們就如何付款達成了共識，且彼此履行了這個共識。所以，本質上，銷售就是一個達成共識的過程。這麼看，達成共識這件事，對銷售工程師來說，足夠重要了吧！

可是，共識可不是那麼好達成的。生活中，小到晚上是在家吃飯，是叫外賣，還是出去吃？工作上，張三認為方案A好；李四說方案B才是最符合公司利益的方式；王五說，能解決當前問題的方法是方案C……公說公有理，婆說婆有理，這怎麼整？

回到我們的銷售場景，銷售工程師想說服客戶，我們的產品和服務就是最合適客戶的，但是客戶好像不這麼認為，銷售越是這麼說，客戶越是不買賬。

很多銷售人員認為達成共識還不簡單嗎？這個我懂的，想讓客戶知道我們產品或者服務好，那就要拿出證據來啊，要擺事實講道理列數字啊。可是，這樣做真的好使嗎？

在十幾年的一線銷售和一線銷售管理的過程中，我見過很多的銷售都是這樣乾的，包括我自己，曾經也是這麼幹的。見了客戶就講自己的產品怎麼怎麼好，節能效果能提高百分之多少啊，有多少客戶曾經用過啊，產生這樣的效果是使用了哪些新的技術啊，擺事實講道理列數字一項都沒落下，可是，客戶依舊不買賬，這是為什麼？

還有的銷售，甚至會和客戶辯論起來，客戶提出一個觀點，銷售人員為了說明自己的好，組織證據不斷的反駁，到最後不歡而散。

這裡面，有個關鍵的錯誤認知，那就是我們認為如果客戶知道了我們的好，那就會接受我們的好。可實際上，這只是我們的一廂情願。在客戶的腦海中，本來是有一個原有的認知的，你告訴客戶的內容，對於客戶來說，是一個新的認知。原有的認知和新的認知之間，是有著一道鴻溝的，而很多時候，銷售人員漠視或者根本沒有意識到這條鴻溝的存在，所以才會有那麼多的無效溝通產生。

那麼問題來了，銷售應該如何才能和客戶達成共識呢？或者說，如何才能跨越認知之間的鴻溝呢？

第一部分

幫助我們達成共識的工具：河流模式

在這裡，我們要引入一個新的技能，也是一個新的指導我們和客戶達成一致的工具，叫做河流模式。

齋藤孝是當代日本最著名的溝通專家之一，曾經就讀於東京大學法學院，目前在明治大學文學院任職，還是諸多暢銷書的作家。齋藤孝在《開口就能說重點》一書中提出了一個用來溝通的模型：河流模式。這個模式是什麼，又是怎麼運作的呢？要搞清楚這一點，我們先看看這個模式中的幾個基本的概念。

第一個概念是全新的認知。它的意思是我們想告訴對方的觀點或者認知，也是我們希望對方可以接受的觀點，這，是我們的目標。

第二個概念是既有認知。這裡的“既有認知”就是我們的共識，這是我們需要和對話者確認的地方。也就是說，我們需要在彼此之間先找到一個共識點，這，是我們的起點。也就說，這個認知是對話雙方都可以接受的一個認知。

第三個概念是河流。這裡的“河流”，我們可以理解為是說話者和聽話者之間的知識隔閡，或者是信息不對等的、認知有差異的地方。

過河的過程，就是我們從原來的共識（也就是既有認知），到達被對方可以接受和理解的地方（也就是全新的認知）。我們可以想象我們在河的一側，聽者在河的另一岸，我們的目標就是通過這一側，成功的到達河的對岸。中間需要我們補充的內容就是所謂的墊腳石。

這就引入了第四個關鍵的概念：墊腳石。為了成功的過河（達成一致），我們需要墊腳石的幫忙。關鍵的信息點就是幫助我們渡河的“墊腳石”。為了抵達對岸，我們要在河流中鋪設3塊“墊腳石”。需要強調的是，這裡的3是虛數，並不一定只是3塊，也可能是2，或者4，總之，需要視具體情況而定。墊腳石的多少取決於你們的共識建立在哪裡。

這麼說還是有些抽象，我們舉個實際的例子你就明白了。

我們想要給對方說清楚某品牌的變頻器的使用成本低（為了方便起見，下面用D變頻器來指代），那，我該怎麼給一個決策者說明白呢？先想想我們的既有認知是什麼，也就是在哪裡我們可以達成共識呢？我想到了一點：那就是能量是守恆的，因為這是一個已經普及多年的基本常識。那麼，我們應該怎麼從能量是守恆的，過渡到D變頻器的使用成本低這個全新的認知呢？

讓我們試試看：

• 全新的認知：D變頻器的使用成本低
• 既有認知：能量是守恆的
• 墊腳石一：變頻器的主要作用就是將能量傳遞給電機
• 墊腳石二：在傳輸的過程中，變頻器自身也要耗費能量
• 墊腳石三：電能的消耗是變頻器使用成本的主要部分
• 墊腳石四：D變頻器自身能耗是行業中最低的

這時，我們試想一下，如果我們溝通的對象不是一位不太懂技術的決策者，而是一個技術工程師，那麼，我們的共識點可能就在變頻器自身是需要耗能的，那麼我們就可以直接從墊腳石二開始了。也就是說，墊腳石的數量是由我們和客戶的共識點決定的。

通過這個案例，大家可以對河流模式有個初步的認識了。但是，這裡面還有

三個關鍵因素，如果使用不當，同樣也無法帶來想要的效果。

第二部分

關鍵因素一：不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲

首先，關於全新的認知，也就是河的對岸，我們希望客戶接受的觀點究竟應該是什麼。也就是說，這是我們新的共識。從銷售的角度上看，我們希望客戶得到的全新認知是：我們的產品或者服務很好，客戶應該買。

這是很多銷售的基本理念。想想我們自己買東西的經驗，大部分售貨員是不是在不停的誇獎TA所銷售的東西有多好多先進多便宜，而我們呢？基本無感。

就是因為我們定義了一個錯誤的方向，才導致最終無法現實目標的。此時，客戶的想法可能是：你的好，關我什麼事？你好，我就該買嗎？所以，當我們在使勁的描述產品或者服務有多麼好的時候，實際上，是在沿著錯誤的方向越走越遠。

那，應該怎麼辦呢？舉個簡單的例子。比如，提到耐克，我們很自然會想到運動，想到它的品牌口號：just do it!它突出了年輕人的自我意識，強調運動，給人一種積極澎湃，熱愛生活，勇於嘗試的感覺。想想耐克的廣告是怎麼做的，它從來不會說它的東西怎麼怎麼好吧，它強調的是那些使用它的產品的人，生活是怎麼樣的。耐克通過一系列的廣告、商業活動，將“對勾”這個符號和人們渴望行動，參與運動和勇於探索這種認知緊密的聯繫到了一起。

所以，在這裡，我們要給客戶強調的，不是我們的產品有多好，而是說，使用了我們的產品之後，你的工作、生活會有多美好。

在銷售領域有個很著名的說法是：客戶想要買的不是一個鑽，客戶想要的是一個洞。在此基礎上，我做了一些擴展：

客戶要的不是一個鑽頭，客戶要的是一個洞；客戶要的也不是一個洞，客戶要的是掛上一幅畫；客戶也不是想掛上畫，客戶想要的是一種藝術品味；客戶要的不是藝術品味，而是一種有質量的生活的感覺，或者是被別人認為TA有藝術品味。

埃爾默 · 惠勒是美國一代傳奇推銷員，他的銷售技巧課被哈佛、沃頓和斯坦福等125所商學院採用，並且被大都會人壽、強生、西門子等世界500強企業指定為必修的銷售培訓課程。埃爾默 · 惠勒還被別人稱之為“滋滋先生”，這個綽號來自於最讓他廣為人知的那句話：“Don't sell the steak, sell the sizzle.（不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲）”。

還有，幾年之前，在網上有個很火爆案例。最早這張圖片被被一位網友拍攝發到了網上，隨後，這張圖片被網友瘋傳，被譽為了廣告學、營銷學和推銷學種的經典案例。就是這短短的四個字，激發出了消費者強大的購買慾望。

你肯定聽說米其林吧，在你的腦海中，出現的是什麼？是輪胎，還是美食？

著名的給餐廳評級的《米其林指南》就是這個生產輪胎的米其林公司搞出來的。輪胎？美食？這兩個八竿子打不著的領域是怎麼被聯繫到一起的？

原來，在汽車剛剛出現的十九世紀末，人們除了上下班開車並不知道它還有什麼其他的作用。法國的米其林兄弟為了讓自己的輪胎多賣一點，開始琢磨如何才能讓大家開車的里程更多，這樣他們的輪胎就能賣得更多。後來這哥倆就想到了這個主意，搞出來了個推薦大家出去吃喝玩樂的指南，再後來就發展成了今天的餐廳評級標準。汽車是什麼？是帶著你享受美好生活的工具而已。你要的不是這個鐵疙瘩，而是那種對美好的期待和渴望。

只有讓客戶將產品或者服務和自己的情感建立起來一定的關聯，才可以打動客戶，完成購買。這種基於客戶情感的聯想，才是一個有價值的全新的認知。

第三部分

關鍵因素二——帝道、王道還是霸道，試試才知道

第二個關鍵因素是既有的認知。這也是一個銷售人員很容易弄錯的地方。銷售人員和客戶的既有認知，也就是現在的共識在哪裡，這是一個需要探討和摸索的地方。而很多銷售往往想當然的認為客戶就是這樣想的，這就是常識啊，他們肯定是這樣認為的。殊不知，就是這些基本的差異，導致很多銷售人員的起點都錯了。為了說明了解起點共識的重要性，我先來講一個大家都比較熟悉的故事，商鞅遊說秦孝公。

《史記》中記載，商鞅為了實現自己的理想，建功立業，對秦孝公的遊說一共進行了三次。首先，商鞅是通過當時秦孝公的寵臣景監才得以見到秦孝公的（人脈很重要的！）。第一次，商鞅給秦孝公的方案是帝道。這是二人第一次見面，商鞅吃不準這位年輕的國君當時是個什麼態度，於是先談了當時最流行的以堯舜禹湯為代表的帝道治國方略。秦孝公一點興趣都沒有，幾乎聽的都睡著了。回去還把景監大罵了一頓，說你什麼眼光啊，推薦的都是啥人啊。在景監的強烈堅持之下，才給了商鞅第二次機會。

第二次面試，商鞅拿出了周文王、周武王的王道治國法。秦孝公略有興趣，但是也沒覺得有什麼太高級的。因為，他們祖上的秦穆公就是通過王道興起的，這些道理，秦孝公自然也明白。於是，商鞅還是無功而返。

獲得第三次機會後，商鞅又換了一個套路。這次，他和秦孝公大談特談霸道，也就是春秋五霸如何成就基業的方法論。這一次，果然撓到了孝公的癢癢肉上。孝公聽得入迷，越聽越激動，甚至差點摔倒了。後來的故事大家都知道，在這裡也就不累述了。

說完歷史，讓我們回到現實。客戶現在的認知究竟是什麼，我們千萬不要憑感覺認定，而是要通過溝通去了解。只有試試才能知道，到底客戶關心的是什麼。先聊聊功能，如果看客戶的沒什麼反應，再談談流程，如果還是沒有興趣，那就試著從關係的維度再論述。總之，千萬不要死抱著一個觀點，手裡有個錘子看什麼都是釘子。試想，如果當年商鞅第二次、第三次還是可勁的和孝公聊帝道，那麼，就成了“然後，就沒有什麼然後”的段子了。

第四部分

關鍵因素三——將河流模式用在危機公關上

河流模式是個很強大的溝通模式。關鍵因素之三是它不僅可以用在說服客戶上，甚至還可以用在危機公關上。

幾年前，發生過一個事情。有個記者暗訪了某著名餐飲的2家火鍋店，發現了很嚴重的衛生問題，然後在媒體上進行了報道，引起了巨大的震動（未來方便起見，下面就稱這家公司為H公司吧）。

衛生和食品安全幾乎是全國人民最關注的事情，我們都知道一句老話叫做：民以食為天。還有一句老話叫做：病從口入。如果一家餐飲企業，被曝光了衛生或者安全問題，處理不好的話，尤其是這種大型連鎖店，很有可能會轟然倒塌的。

我們看看H公司是如何做的，從而化解了一場巨大的信任危機。H公司的做法就是一個典型的河流模型的應用。

先看看，此時，大家的既有認知，也就是共識是什麼？就是你H公司的確有問題。

於是，H公司第一步，承認了自己的問題存在。但是，H公司希望告訴大家的是什麼，也就是河流對岸的認知是什麼呢？其實是我們可以改好的，請相信我們。這是希望達成的全新的認知。

那麼，怎麼從現在的共識：H公司有問題，到達對岸：“H公司是安全的，可以改好的”呢？H公司是通過4塊墊腳石逐步的完全抵達彼岸的。

H公司採用的第一塊墊腳石是：我們採取了立即的相關的整改行動。緊接著，H公司採用的第二塊墊腳石是：請媒體和管理部門監督。隨後，是墊腳石三：將處理此次事件的公司負責人的聯繫方式進行公開，直面監督。最後，第四塊墊腳石：反思公司層面的管理問題，杜絕以後發生類似的情況。

通過這四塊墊腳石，H公司讓大家的認知從“H公司有問題”，成功的過渡到了新的認知：“H公司是安全的，可以改好的”。正是這次成功的渡河，使得H公司的聲譽在此次事件中，並沒有受到太大的影響，也成為了一個比較成功的危機公關案例。

銷售的本質在於建立共識，建立共識需要掌握一定的方式方法。本質上說，河流模式就是從一個共識出發到達另一個共識的過程。

首先，通過嘗試，我們才能找到和客戶的既有認知；然後通過一個個的墊腳石，我們才能到達希望客戶和我們達成的全新的認知。但是，要記住的是，這個新共識不是牛排，而是烤牛排的滋滋聲。

祝你成為與別人達成共識的高手。