未覺流年分寒暑夜晝，
世事滄桑若白雲蒼狗。
成立不過寥寥幾年，但管理層的動盪能成為新生代險企的一本“集錦冊”，成為“掙不脫，逃不過，眉頭解不開的結”。
人、事不分家，《今日保》在新生代險企觀察的第四篇選擇了“人”這個角度，梳理出來一幅新生代險企的高管更迭和輪轉的“人物譜”。
董事長和總裁是切入觀察高管層角度最直接和最有趣的一隅。
《今日保》統計發現，29家新生代險企中，有4家更換了董事長，佔比為13.79%。其中最為有趣和更迭最為頻繁的是前海聯合財險，開業不過三年多，卻更換了3任董事長，從姚振華到黃煒，再到冀光恆，幾乎一年一換。
相比董事長，作為職業經理人的總裁之位，輪換則更加頻繁。由數字一觀的結論是，29家新生代險企中，竟然有11家的總經理易人，佔比高達37.93%，更逞論其他高管的更迭頻率。
更為有趣的是，至今還有一些新生代險企總經理一職空缺。新華養老、珠峰財險、三峽人壽、太平科技、瑞華健康、融盛財險等6家險企的總經理職位仍然空缺，它們或由副總經理主持工作，或有臨時負責人。
無論是董事長，還是總經理，公司高層的動盪，一方面會極大影響戰略規劃和執行的穩定性和效率；另一方面則更可能帶來組織力的急劇波動，給經營和業績帶來極大不確定性。
“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。細究背後，高管的動盪，多源自股東和職業經理人的矛盾衝突，更深層次的原因則是公司法人治理機制的缺失。
現實既無坦途亦無他途，唯有所有者與經營者達成共識，險企才可能有突圍而出的一線生機。
1 董事長“變臉”記：“成也蕭何，敗也蕭何”
新生代的第一重疑問是：大股東與董事長之問，誰是誰的救贖？
迴歸到原點，制度出發。
新生代險企多實行有限責任制，這為股東隔離了出資額以外的風險，無須為公司在經營管理中造成的問題負責。而承擔公司經營責任的主體則由董事會來擔，董事會的最高領導即為董事長。
董事長在其任職期間應該帶領董事會，平等對待所有股東，代表公司利益，而不是大股東利益。這對它既是要求，也是保障。
現實中，有不少新生代險企的控制權掌握在大股東手中，董事長也由其親自遴選。由於“外覓良將難以信任，內找家臣不能撐場”，這類險企上演了“走馬燈”一樣換董事長，業績早已慘不忍睹。
譬如，曾一度飛躍枝頭的銀行系險企建信財險。2016年10月開門營業，其大股東建信人壽持股90.2%，而建信人壽的大股東則為建設銀行，共佔有51%的股份。換句話說，建信財險是建設銀行的“孫公司”，是根正苗紅的銀行系。
開業至今三年，建信財險就經歷了多輪董事長的更換，這些董事長無一例外，均出自建行。
籌建之初，建信財險的擬任董事長為趙富高。其於1982年進入建設銀行，歷任四川省分行副行長、四川省分行行長、黨委書記等職務。而在建信財險獲批開業之後，原保監會下發的行政許可中卻批准了原建設銀行山東省分行行長薛峰擔任建信財險董事長任職資格。
好景不長，2017年12月，薛峰涉嫌嚴重違紀正接受組織審查。自此，建信財險的董事長職位便一直空缺，直到2018年8月王雲上任。他也是建設銀行一名“老兵”，自1987年進入建設銀行工作以來，歷任建設銀行總行機關服務中心總經理、總務部總經理。
在極短時間內經歷了三次換將，這對於建信財險這樣體量的公司而言，影響不可謂不大。
截至2018年底建信財險保費規模僅為3.44億元，遠遠落後於同期成立的前海聯合、易安財險、珠峰財險、海峽金橋等公司。
2 總經理“變臉”記：既生瑜，何生亮？
新生代的第二重疑問是：董事長與總經理之問，君未歸，孤何安？
會下中國象棋的人都知道，在所有的棋子之中，最為重要的莫過於“將”和“帥”兩枚棋子，它們的行為軌跡決定了整場戰局的勝敗。
董事長與總經理，恰似將與帥。
如果“將”、“帥”上演兄弟鬩牆，這對於整場戰局的走勢可想而知。現實中，尤其是新生代險企，最不缺的就是戲劇性。
今年7月，內鬥大戲再次上演。珠峰財險的董事長陳克東離職，任顯成為公司臨時負責人，代行董事長職責，期限三個月。
雖然珠峰財險對外宣稱，此次人事變動是因為第一屆董事會屆滿，陳克東因正常工作調整不再擔任公司董事長職務。但是陳克東與珠峰財險前總裁李更的矛盾，卻早已在圈內廣為流傳。
特別是2018年，一封以李更名義撰寫的《告公司全體員工書》，列舉陳的六大問題，如竊取公司所有印章、破壞公司戰略發展路徑、越權插手經營層事務擾亂經營秩序、不當行使職權等。隨著矛盾的激化，峰財險臨時董事會在未通知總裁列席的情況，決議通過罷免珠峰保險總裁李更職務，一年後陳克東也表示，“離開保險行業”。
內鬥風波也將珠峰財險的業績拖入泥潭。最新償付能力報告顯示，今年上半年，珠峰財險實現保險業務收入僅為2.06億元，虧損高達1.38億元，經營至今仍未走出青藏高原。
李陳之爭絕對孤例，今年三月，西南某成立不足三年的壽險公司總經理“閃辭”，即與之董事長間存在矛盾。原因，該董事長此前主要做的是財險，而總經理職業履歷皆在壽險，兩方思維大有衝突。
3 職業經理人之惑：“贏於起點，輸於願景”
我們從一個職場新人開始在這個社會上游弋，先贏在能力和能量上；
然後，輸在願景和決策力上。
理想與現實之間，橫亙著溝溝壑壑。
縱觀新生代險企發展史，有不少職業經理人抱著顛覆自己的願景，從老牌險企高管之位，縱身躍入創業的洶湧漩渦。
其中，有保險老將“空降”。如人保壽險副總裁蘭亞東辭職南下，創立了橫琴人壽。2018年，國壽人力資源部原總經理李國棟也加盟橫琴人壽，擔任總裁一職。
類似的保險“老將”比比皆是，譬如，徐踐在擔任久隆財險總裁之前，曾任職平安產險總經理助理。國富人壽的首任總經理儲良，曾在復星保德信人壽任總裁、在陽光人壽任總經理助理，並分管個險……
並非所有的相逢都會有美好的結局。
“老將”中有不少人，或遭遇實權旁落，或吐槽不被信任，如候鳥般從一個枝頭飛去另一個枝頭，很可能沒有機會停留太久，就又再次四散飛向新的枝頭。
譬如，眾惠相互總經理俞偉任職一年不到辭職；融盛財險籌建老將徐廣哲早已離職；華貴人壽的前任總經理薛向剛，因為股東變陣選擇了迴歸老東家；就連一直宣稱“看好的專業健康保險”的孫偉光，也離開了一手創辦的瑞華健康……
離職原因種種，經營業績不佳是通病。
“彷彿是一個怪圈。很多股東不理解保險公司經營規律，業績不佳就換人，這也導致公司經營不穩定，業績更難如人意。”
隨之在不足三年的時間內，29家新生代險企完成十餘次董事長、總裁更替後，副總裁級的高管也迎來了27次更迭。
4 後記：公司治理“平衡木”
目前市場上大部分中小公司股東方和職業經理人的矛盾衝突是導致經營業績不佳的主要原因，究其根源都是在保險本質規律認識上的偏差、問題所致。
特別是大股東必須對行業有清醒的認知，需要對行業本質規律有所認識。只有在雙方達成共識的基礎上，才可能有真正面向未來的思考。
銀保監會成立的“第一槍”就劍指公司治理，監管主官郭樹清第一次公開講話也指向公司治理：
建立和完善具有中國特色的現代公司治理機制，是現階段深化銀行業和保險業改革的重點任務，是防範和化解各類金融風險、實現金融機構穩健發展的主要保障。
所謂“公司治理結構”，不外乎是：股東會決定董事會，董事會決定管理層，層層向下授權，而最終權力來自股東會。“公司治理”的核心則是指所有者與經營者如何分配權力。
目前，險企多數掌握在大股東手中，有效的職業經理人制度難以建立。“股東一方面想要中國的海量保險市場，另一方面並不願意放權給專業化人才，甚至不願意做相應的公司制度優化。”
更有部分股東背景紛亂複雜，缺乏對保險行業的理解和認識，對經營的期待不理性，甚至異化公司的定位和牌照的用途。
“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。”
企業正常經營期，不管是股東，還是董事會；也不管是管理層，還是員工，都應該並且努力的“和平共處”，畢竟大家最終的利益保障均來源於企業的經營。
一個企業的崛起不僅需要天時、地利，更需要人和。而“公司治理”可以用資本和回報、內部平衡機制來對管理者做硬約束，保障最大的“人和”。
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