數字時代，數據成為企業的重要驅動力之一，而財務部門是天然的數據掌控者。然而，任何沒有分析、理解和溝通過的數據都不是知識，不具備價值，管理會計可以釋放數據的價值，更好地支持業務經營和戰略決策。

管理會計意味著財務部門不再是“賬房先生”，而是肩負數據收集和整理的重任，並憑藉數據中獲取的洞察，結合人工智能、機器人流程自動化和分佈式賬本技術（如區塊鏈）為企業創造更具戰略性的價值。

徐工集團：“343”經營模式下的全面預算管理體系

徐工集團不斷總結提煉支撐徐工全球發展的過程中，形成“343”經營模式框架。其中，第一個“3”是指三個更加註重指導下的目標平衡，即在對目標進行分類分級時，更注重經濟增長的質量和效率，更加註重體系運行的效率和務實，更加註重產品技術的先進性和可靠性。“4”是四大理念，徐工“十三五”的發展理念是國際化、精益化、補短板和可持續。四大理念貫穿於從戰略規劃到計劃，從計劃到預算，從執行監控、分析到考核評價這個閉環當中。第二個“3”就是三個全面：全面對標、全面推新、全面提升。通過三個全面來提升五項基本能力：標準化、規範化、流程化、制度化和信息化。

“343”經營模式在解決管理層級多、業務鏈條長的大型企業集團戰略落地的難題上有了新的突破，基於智能製造和徐工雲平臺，將集團的經營思想、戰略重點、經營方針和經營理念充分融合並貫穿於全面預算管理體系，以流程信息化的“四朵雲”打通各種業務孤島，通過強有力的預算管理實現業務流程與財務流程的打通融合並提升業務水平，是管理會計的有效實踐，更是推動徐工走向世界級企業管控的必由之路。

“343”經營模式以“315”經營魔方為方法論，以全面預算管理為載體，以“業財融合”為導向，涵蓋了卓越績效模式的七大要素：領導、戰略、市場、資源、過程、監測、結果。

徐工集團“315”經營魔方是指三個平衡（目標平衡、專業平衡和分級平衡）、一個閉環（戰略規劃—計劃—預算—執行監控—分析考核評價）、五項基礎（組織體系、制度流程、標準規範、人員能力和信息系統）。

1.三個平衡

第一個是目標平衡，目標平衡的過程是在一定資源下，調整結構從而獲得科學最優的目標和目標結構，從而引領徐工集團生產經營健康發展。首先要梳理盈利模式，然後審核產能、市場、資金等約束條件，預算固定費用，優化和匹配目標，最後形成業務計劃。

第二個是分級平衡，遵守授權、解決鏈條過長問題，優先排序分類，把重要的事項放在更高層級管理，這樣就使董事會、經營層和職能層遵循授權、分級平衡。

第三個是專業平衡，週期把關、要素控制，解決資源錯配的問題。週期把關是指關鍵節點和項目週期要把關。要素控制是指所有要素要基於項目的業務活動，例如，一個研發項目到底要投入什麼樣的人，現有的人員能不能解決；如果不能解決，是否需要通過市場招聘解決，招聘人才的費用、成本、代價是多少；如果這個代價太高，是不是我們通過社會資源，比如眾籌的方式去解決，這就是從要素驅動向創新驅動轉變。

2.一個閉環

戰略時鐘，打通管理閉環。徐工集團的“戰略時鐘”的起點是每年的8~9月——戰略回顧和戰略討論評估的階段；評估以後，確定戰略目標，10月啟動預算計劃編制和財務預算討論；每年1月確定具體的財務指標，簽訂責任狀；4月進行一季度經營分析、後續三季度研判與措施；5~6月上年度經營目標完成情況考評；7月上半年分析總結、下半年研判與措施；再又進入每年的戰略評估節點，這樣形成一個閉環。這個“戰略時鐘”的特徵是保證所有的事情正向管理，保證每個節點的準時性。

3.五項基礎

第一項是建組織、推協同。通過預算管理辦公室中不同職能互相之間預算責任的劃分和銜接，實現各項職能、各項業務板塊間的有效銜接，打破預算管理工作中的職能壁壘，加強協同，促進集團的一體化協同運營。

第二項是定製度、明責任。要明晰預算責任建設的協同機制，落實管控要求，促進管理協同，這樣包括牽頭的職能、歸口的職能和專業評審的職能。另外我們把預算的職能劃分和預算體系建設，通過制訂制度、明確責任，用制度管人、流程管事。

第三項是抓基礎、定標準。要加強統一，統一語言的問題，要政令統一，實現基礎並提升我們的管理水平。

第四項是配人員、重培養。圍繞組織績效的提升，強化員工的績效管理。

第五項固系統、推基層，落實信息規劃，推動流程信息化，建設靈活高效的運算平臺，通過我們的預算管理實現業務流程和財務流程的打通和融合。

中國中鐵：管理會計助力轉型升級

中國中鐵在管理會計方面用到及正在建設的工具方法大致有這樣幾個：

1.全面預算管理

按照“分層級、分業態、全流程”的設計思路，構建了一套“橫向到邊，縱向到底，全方位、全過程、全員參與，以業務為基礎，從業務到財務”的全面預算管理體系，“以工程項目預算管理為核心，以業務預算為基礎和重點，從業務到財務，業態預算與公司法人預算有效銜接”，體現了“戰略、計劃、預算”緊密銜接的聯動機制。

2.精益成本管理

建築施工企業的管理對象是工程項目，成本管控對象各具特點，成本管控難度較大。有效管控工程項目成本是建築施工企業生存發展的立身之本。中國中鐵很早就引入精益成本管理理念，專門開發了工程項目成本管理信息系統，推動開展工程項目精細化管理。

3.科學績效考評

設計了一套體系健全、內容綜合、特點各異的立體式、全覆蓋績效評價體系，並根據管控重點，差異化推行。中國中鐵根據主營業態的不同，將二級單位劃分類別，分別進行業績考核。績效考核指標體系設計遵循了以下原則：

• 通用性原則。二級單位的業績考核指標由“安全生產、發展規模、運行質量、成本控制、風險管控、專項管理”六大類指標組成。2.個性化原則。在通用性原則基礎上，針對不同主營業態的二級單位，分別設置與主營業態相對應的個性化業績考核指標。
• 差異化原則。基於不同主營業態二級單位的特點，設置與其發展定位最為直接相關的業績考核指標及分值權重。
• 定性與定量業績考核指標相結合原則。定性業績考核指標與定量業績考核指標相結合，以定量業績考核指標為主。

4.構建財務共享

中國中鐵構建財務共享的理念和原則包括：

• 頂層設計先行，建立頂層設計方案，體現戰略性、全局性、系統性和基礎性；
• 先進適用經濟，對照國際標準，緊密結合中鐵實際，衡量投入產出比；
• 整合既有資源，實現既有財務管理系統的改造、整合及與共享中心的集成；
• 系統開發共享，與業務系統對接，避免信息孤島，實現各信息管理系統一體化；
• 循序快速推進，試點先行，以點帶面，先難後易，逐步覆蓋全級次、多業態；
• 平臺建設與企業管理良性互動，更新理念、管理和模式，領導重視，全員參與。

目前中國中鐵的共享平臺已經形成了業財一體化的財務管理生態圈，涵蓋成本管理、商旅採購、資金管理、全面預算管理、物資管理、機械管理、網報、稅務管理、財務監察九大系統。中國中鐵財務共享中心構建是從頂層設計、以二級公司為主進行佈局的。在整個現代互聯信息化的大時代下，下一步的共享中心將向全國性、全球性發展。

英國電信：利用管理會計引導業務模式轉型

英國電信集團（BT集團）利用管理會計進行成本轉型，並引導業務模式轉型，過程主要分為三個階段。

第一階段，從2009年到2010年，主要集中在內部一些易於管控的成本上，包括資本性支出、勞動力成本、供應商、管理諮詢顧問、培訓費用、差旅費用等。例如，BT集團將管理諮詢項目的審批權挪到總部之後，兩年時間就把花在管理諮詢上的費用降低了2/3。同時在全球範圍內，BT集團把所有分支機構的採購放在一起進行分析，把所有相同類型的採購放在一起，例如酒店的成本、員工出差住酒店的成本，通過確定全球優先供應商的方法，統一採購，獲得更好的折扣。

第二階段，流程改進和組織重設，降低人工成本和管理成本。通過管理費用價值分析，流程創新設計，全面分析人員架構，刪減不必要的工作環節。例如，通過系統改進，讓一線的客服能夠把信息輸入到系統裡面，直接和工程師進行聯絡，這既省錢又提高了企業的效率。在這一階段，對整個集團的所有團隊都進行了全面的評估和分析，降低了將近2億英鎊的成本。

第三階段，更加複雜的轉型。英國電信集團在頂層部門設計上既有促進互相競爭，也有部門流程重疊的現象，這導致了大量的資源浪費。我們將這樣的部門做了合併或調整，簡化了流程，提高了工作效率。經過分析，發現有很多費用其實是不必要的，或者可以通過內部的資源來完成同樣的工作，這些工作不再外包出去，基於產出給出定價，非常明顯地降低了管理費用和人工成本。

BT集團的轉型計劃遵循經過驗證的標準流程，強調分析和內部工具。通過一系列調整，在七年時間內成本管理工作為企業節約了56億英鎊，相當於75億美元。將節約下來的75億美元資金，投入開發新的產品，進入新的領域。成本轉型也成為BT集團戰略的支柱，以及BT集團的三大策略之一（三大策略：提供極佳的客戶體驗，投資增長，幫助成本轉型）。