作為領導，安排工作前，要進行前提性思考：適當（難度適中），可控（過程監督），帶責（責權利對等），整體（綜合協調），信任（充分授權），考績（定義結果）。安排工作時，上級需要遵循六個基本步驟，否則，就會出現管理失控。
1.解釋工作的重要性
上下級因為不在一個層面，對同一問題的認識存在較大差異，因此，上下級必須統一思想，達成共識，形成共鳴。
2.說明上級要求
明確提出要求，設定具體標準，以此作為工作檢查的依據和考核的標準。
3.界定職權範圍
什麼能幹，什麼不能幹，必須明確說明，不能越權行事。因為越權之後，上級就要去救火、去善後。
4.協商最後限期
就完成任務的日期進行磋商，但上級也要清楚，有些日期是不可談的，視情況而定。
5.聽聽對方反應
前四個步驟，基本上是上級在主導，下級是否完全理解，需要上級進一步確認和澄清。
6.跟蹤控制
提供糾偏措施，比如下級拿不準的時候可以來請教上級。上級與下級約定溝通時間，以避免出現趕工現象。
上述六個步驟都有其必要性：
第一步， 形成共鳴：思想上，達成共識，上下保持一致；
第二步，設定標準：有了標準就便於追蹤，也便於考核；
第三步，防止越權：監督總先斬後奏、膽大妄為的下級；
第四步，控制進度：底線一定要超前於下級的截止日期；
第五步，澄清誤解：上下級就溝通事項確認，防止誤解；
第六步，糾正偏差，避免趕工：監控過程，保持均衡性。
在六個步驟中，相對於246，135通常做得不夠好，而在135三個步驟中，尤其第五步做得最差。總之，安排工作的時候要"視險而估，量力而行"，先評估風險，然後，根據對下級的成熟度（心理上和工作上都需要成熟）判斷，決定把工作委派給誰。
接下來，請思考另外一個問題：按照上述六個步驟來安排工作，下級是否真正接受了呢？如果沒有真正接受，作為上級，我該怎麼辦呢？
在上級自己認為已經安排完工作的時候，員工可能會有五種心理活動：1.還是不知道怎麼幹；2.我感覺不到成長；3.對我不公平；4.這項工作沒有價值；5.不想幹，壓力太大了。針對員工的這些心理活動，上級要有相應的對策，讓員工知道怎麼做、感覺到成長、覺得挺公平、認為有價值、感覺沒壓力。
層次一：知道怎麼做；上級行為：細化安排
有的員工在上級按照六個步驟安排完工作之後，依然一頭霧水、不知從何入手。這就要求上級在安排工作時，有點耐心，做好解釋工作，對於能力弱的員工，工作安排要更具體一點：比如工作怎麼開展，把標準和步驟講清楚。
層次二：感覺到成長；上級行為：提供幫助
有的員工說，新工作，新項目，有很多意想不到的困難，我們不知道怎麼處理。在工作開始之前，上級要為下級考慮到困難和挑戰，提供必要的工具、方法；在工作開始之後，上級要注意跟蹤，及時發現問題，為下級提供必要的信息及其他資源。
層次三：覺得挺公平；上級行為：統一標準
有的員工認為，領導就是看我好說話，看我能幹，所以總是把別人不願意乾的工作推給我。這就是在鞭打快牛，下級有不公平感是很正常的。這就要求上級在分配任務時要公平，要對工作進行整體性安排，做好工作量的平衡。
層次四：認為有價值；上級行為：大局意識
有的員工看不到工作的意義，認為總是在重複同樣的事情，沒有積極性。這就要求上級和下級進一步溝通、啟發他們的大局意識：他的工作對其他崗位的影響；他的工作對整體目標的價值。當員工意識到自己的重要性的時候，往往就有了積極性。
層次五：感覺沒壓力；上級行為：緩解壓力
有的員工說，我不是不願意幹，我真的是很忙啊，根本沒時間處理新工作，我壓力好大呀！面對這種情況，上級要和員工一起分析一下，看看工作方法上是否存在問題，或者思維方式需要改進。這種情境，往往是培育員工的好時機。
不會安排工作，別說自己是領導，合格的管理者，都在建立體系，內容涵蓋“管理、運營、 營銷、激勵、領導力、團隊、戰略、商業、業績、文案”等，實用落地。
閱讀更多 細說管理 的文章
