虧損是每個企業都要極力避免的事情，而對於電商行業來說，虧損卻是常態：淘寶花了6年時間，京東花了12年，亞馬遜則創下了互聯網公司的記錄：連續虧損20年後，才不疾不徐地開始盈利。而像噹噹網、唯品會這樣早就開始盈利的電商卻日漸式微，逐漸消失在賽道上，既然要贏，為何先輸？
某種意義上，電商創業是時間和虧損的平衡技巧。在時間中挺過虧損，在虧損中贏得時間。如今已經遠離主戰場的李國慶應該沒有預料到，自己與電商巨頭的差距，其實是輸在了虧損上。
在虧損中贏得關鍵時間
作為一個創業公司，企業的發展一般離不開五大資源：人、財、物、時間、信息（包括技術、品牌、商譽等），時間最容易獲取，所以往往被企業所忽視；又最難被贏得，往往又被企業所珍惜。
在某些時刻將“時間”置於企業發展第一資源也不為過，需要企業家們高度重視。而創業初期作為企業的發力制高點，“時間”就是其頂級供應產品。
一般來說，對小企業，是生存時間價值；對完全競爭市場的企業來說，是競爭時間價值；對領袖企業來說，可能是未來時間價值。
在商業汪洋中，我們不難發現越是成功的企業家越是時間的攫取者，比如貝索斯用20年的虧損贏得了亞馬遜目前近萬億美元的市值，任正非藉助外部力量贏得市場份額，而馬雲對阿里雲超前10年的大規模投入讓其雲計算業務全球排名第三。
所以，如何經營時間，如何贏得時間、跨越時間，如何獲得未來時間價值應值得所有苦心經營、打造長青企業的企業家們所重視和深思。
在虧損中搶佔精準市場
2011年6月，李國慶在微博上出了一道“算術題”：如果已知2011年京東商城的銷售毛利率為4.5%，虧損率是9%，虧損率是毛利率的一倍，換來公司200%的增長速度，那麼，京東已經虧損了多少？還能虧損多久？
還真有人出面給京東算了一筆賬，按照京東每年虧損率8.9%計算，僅2011年，京東的虧損額至少在30億人民幣。在2017年第一季度首次盈利前，劉強東宣佈：“我們去年按照美國會計準則來講，是賬面虧損94億”。
2004年創建的京東在線商城，堅守B2C商業模式，在黑暗中跋涉了6年，從點滴做起，終於站在盈利的黎明時刻。它要麼像亞馬遜一樣成為中國B2C的領頭羊，而不再是燒錢機器，要麼支撐不下去，倒在黑夜裡。
京東商品的綜合費用率為6.7%，而綜合毛利率5%，顯然這是一個虧損的財務比值，京東以低價奪取市場的策略，是建立在虧損的基礎上。唯一的解決辦法只有繼續做大規模，降低綜合費用率，直到費用率小於毛利率時才能止虧盈利。
而要繼續做大銷售規模，保持高達300%的增速，需要源源不斷投入巨資。換句話說，就是要扛住虧損繼續燒錢，直到燒出京東的真金白銀。
劉強東說：“這只是一個自然的結果，所有的流通企業都要經歷這樣的階段，當它的銷售收入達到一定規模時，就可以實現盈利。”
在虧損中完成用戶轉化
同樣是互聯網的伴生產品，與搜索引擎、網絡遊戲、廣告等其他行業相比，要成長為巨人，電商是一場時間太久的豪賭。
淘寶走到盈利花了6年時間，京東花了12年，亞馬遜則創下了互聯網公司的記錄：連續虧損20年後，才不疾不徐地開始盈利。
那麼，淘寶的燒錢戰術，到底贏在哪裡？
淘寶從成立之初就派專人負責監控各大網絡論壇，時刻保持對網民的影響力，以“市場公關戰”激勵網民嘗試淘寶的免費服務。
知道從哪裡找用戶，是一種天賦。淘寶將有限的虧損分別用到最廣泛的流量管道上，再借助市場公關戰，建立品牌信任和曝光度，如此一來，淘寶的“虧損”，事實上是一種先做大蛋糕，再分走蛋糕的路徑。
所謂電商平臺“燒錢”，其實是與用戶建立更深層信任關係的轉化成本。在中國，取得信任就要敢於花錢、擅長花錢，何況，電商平臺還需要從用戶的口袋裡掏錢。
通過市場+公關的燒錢組合，淘寶完成了高效的用戶轉化。一邊通過流量管道將網民轉化成網絡購物的用戶，一邊通過品牌公關手段，跟用戶之間建立前期信任。
在電商的競爭中，誰能弄明白用戶在哪裡，誰能夠吸引用戶，誰能夠獲得用戶信任，誰就能贏得戰爭。這才是燒錢的根本邏輯。
這一路徑迄今仍未改變，即便是到了微信互聯網時代，仍然如此。新電商平臺拼多多創始人黃崢在接受採訪時，用一句大實話做了總結：投廣告是為了告訴消費者，我不是騙子。
在虧損中接近最終目標
2019年，黃崢在致股東的信裡這樣寫：“我們在相當長的一段時間內將不會改變現在的經營策略，而是持續聚焦在企業內生價值上，積極尋找對公司價值有利的決定。”那麼，什麼是有利的虧損
第一個均衡點，在用戶相對規模不大、且特徵相對一致的情況下，企業可以就單一項服務直接收費，只要服務價值能夠滿足價格，就能實現盈利。
第一個均衡點事實上是“不穩定均衡”。過早地盈利，也堵死了規模擴大的可能，如今，連續盈利的唯品會，市值已經跌去了68%，用戶增長几近停滯。
淘寶、京東、拼多多代表的電商企業，追求的是第二個均衡點。
在經過第一個階段後，迅速犧牲利潤為用戶創造價值，獲得規模增長。當用戶規模達到某個臨界點，企業此前投入的虧損部分，將被規模攤平，此時，成本趨於無限降低，而收益會不斷擴大。
阿里巴巴剛剛發佈的2020財年第一季度財報顯示，核心電商仍然是阿里唯一一項盈利的業務，營收為人民幣995.44億元。整個2019財年，阿里巴巴集團收入達3768.44億元，其中，以淘寶天貓為主的核心電商收入佔總營收比例為86%。
在虧損中成就創新模式
很多產品最後沒有跑出來，或者沒有大成，不是沒有痛點需求，也不是沒有廣闊市場，而是不夠具備稀缺性，導致無法形成良性的商業循環。
稀缺性，早期靠非共識，中期靠執行力，後期靠壟斷性。先行者往往不被主流認可，這個時候只有他在供給這樣的產品和服務，稀缺性是天然的。此時最重要的是不斷驗證和強化這個供給，用大白話說就是“能跑多快就跑多快”。
隨著市場慢慢增長，更多玩家也看到了商機衝了進來，稀缺性面臨反向稀釋，這一階段保持半步領先就必須靠超強的執行力和少犯錯誤，行業老炮在這個時期就會比新貴更有優勢。
早期有一個創新力極強的創始人，中期有一個行業浸泡多年的合夥人，後期有一個懂得商業模式頂層設計和生態搭建的合夥人。
稀缺性，都是由合適的時間合適的人，帶來的。創業的世界裡，時機和機會更加重要，錢並不稀缺，能花錢解決的問題，不要花時間。
結語
今天，在世界範圍內經濟發展率超過5%的只有中國、印度和越南，其他各國要麼增長率已至1%以下，要麼已完全進入負增長階段。
一個全世界範圍內的金融危機正在被孕育，而下一個科技大爆炸帶來的財富增長還遙遙無期，全世界一邊翹首以盼科技帶來新的產業突破，一邊咬著牙準備去狩獵他國的生存空間。
對於互聯網企業來說，如果你在駕駛一輛疾馳的高速列車，你所能做的最正確的事，不是出於恐懼而盲目剎車，而是繼續加速，直至闖開新世界的大門。
通關遊戲還得繼續，階層流動註定發生，利益分配時刻進行。和平時代，創業者就是革命家。
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