目錄：
一、公司治理面臨的幾大問題
股東利益；
信託責任；
利益衝突。
二、問題背後的關聯與博弈
把餅做大 vs. 把餅分配好；
信用 vs. 信任；
共贏 vs. 非零和妥協。
三、良好的公司治理來源於創始人領導力
喚醒他人；
面對真相；
組織能力。
01、公司治理面臨的幾大問題
創業者通常簡單地把融資看作資本的引入——我想要多少估值、需要釋放多少股份比例。但從公司治理的角度看，融資本質上是對接了另一種觀念體系，這點是大多數創業者容易忽略的。
這個體系有三個重要原則：
第一、股東利益
這是機構資本進入後，創業者首先要具備的意識。因為股東和管理層的意志並不總一致，創業者很多時候既是股東也是管理層，但很多創業者並不能很好地區分這兩個角色之間的差別。
比如對大多數外部股東來說，存在非常多的信息不對稱，由此引發的焦慮感和不安全感如果只從管理層的視角出發，難免會出問題。
第二、信託責任
創業者要具備的第二個特別重要的意識，就是要在第一天就理解信託的責任和義務，否則很容易碰到一系列潛在的衝突和麻煩。
第三、利益衝突
因為管理層和股東天然是兩個角色，所以一定會出現利益衝突。公司治理的核心問題，其實就在於如何識別和管理利益的不一致。
02、問題背後的關聯與博弈
很多關於公司治理的問題，都是創業者事到臨頭才意識到，而不是在一開始引入投資人時就認真思考。如果我們把創業者每天的日常工作和公司治理這套應該要具備的觀念體系結合起來的話，基本集中在這三組關聯與博弈：
第一、把餅做大 vs. 把餅分好
什麼叫戰略？戰略本質上就是怎麼“把餅做大”。
一個公司很多所謂的公司治理問題，表面上是大家利益不一致、怎麼來協調衝突的問題，但大到政府，小到公司，再微觀到家庭，本質上一個組織要往前走，“把餅做大”可能要比“分餅”更重要。
特別對高速成長的企業，你們融資的時候其實都是在銷售一個預期，即未來能把公司做得特別大這件事情，是用來融資最重要的原點。
所以當我們討論所有公司治理的具體問題時，一個深層次的關鍵問題是如何“把餅做大”，也就是把業務做大的問題。
接下來才是“把餅分好”的問題。
什麼叫“分餅”？其實創業者每一次融資的估值就是“分餅”的開始——所有投資者今天給我的議價就包含了利益如何分配，創業者有的時候會責怪股東不講道理，但這種問題可能不是在吵架那一天才發生的，而是在你融資的第一天就已經埋下了。
當創業者引進投資的時候，除了拿錢，你還要非常清楚雙方是否有共同的價值觀，這點非常重要。對方是不是對公司未來的潛力和公司當下的風險有足夠的成熟度？以及你自己是不是真的花了足夠時間評估每一個投資者的個性、對利益的訴求以及對長期未知的堅守。
其實公司的估值從來不是公司當下的價值。從金融的角度講，創業者兜售的是一個對未來的預期。就像創業者吸引員工和高管，你一定會跟他們講“你今天掙的是絕對不是一個工資，未來跟著我幹，你能夠獲得成功”，但相信大家也有同感，當公司業務好的時候，什麼都容易解決，一旦業務做得不好，你會非常痛苦。
很多創業者跟我說，尤其是做到第六或第八年，真正的痛苦還不是說有沒有掙足夠多的錢，而是對這麼多年“忽悠”跟自己乾的人有巨大的愧疚感。
這份同理心同樣也應該給到股東。創業者在招每一個員工的時候，都會慎重地考察他的心態、文化和價值觀，難道不應該花同樣的時間去評估股東是不是適合自己？有些創業者會說自己沒得選，有人願意出錢已經很不容易了，但我更願意認為，沒得選是意識上的無知和行為上的偷懶造成的客觀結果。
真正要避免公司治理上的麻煩，我建議創業者把80%的精力放到“把餅做大”上。因為在餅做不大的情況下，去解決所謂的利益衝突問題，我認為是捨本逐末。只有當大家的關注點都在公司成長上，你會發現董事會會更加理解你，哪怕你碰到了麻煩。
第二、信用 vs. 信任
創業者對公司治理大部分問題的狀態是應付，以及事到臨頭的自激反應。就像一個單細胞動物，沒有大腦，你給它一個刺激，它反應一下，為什麼？
核心問題是創業者沒有能力領導董事會，要麼把董事會被動地放在那兒當佛供起來，要麼完全不帶感情色彩，應付了事。久而久之，信任就會出現裂痕。
信任來自於什麼？信任其實來自於每一個創業者對自己信用的管理。信用就是為什麼創業6到8年，公司不順的時候，你對高管產生的巨大愧疚感，因為你知道你的信用受損了，你辜負了大家對你的期望，但你每天還要繼續激勵大家，越激勵，挫敗感越強。
所以作為創始人，不能一味地只講未來，要跟大家更多地分享公司今天的困難和挑戰。其實對高管比較容易做到，因為他們往往比CEO更瞭解公司的業務真相，而CEO要面面俱到。但在某一個細節上，高管對真相的瞭解比CEO更逼近，你騙不了他們。
但你的股東往往面臨巨大的信息不對稱，你在股東和董事會層面上的信用管理其實比在高管層面更難。但有多少創業者真正珍惜自己的信用？有多少創業者明白，融資不是簡單的估值和股份稀釋，每一個股東尤其是專業機構投資人，真正在尋找的其實是公司業務風險和回報之間的定性及定量的分析。
特別是過去三五年，資本市場特別熱，很多創業者在追逐熱點，享受高估值的同時，有多少人明白自己其實是在透支未來巨大的信用，而信用是要收回的。
除了極少數有個性的投資人，大部分投資人都是相對理性的，也就是說是可以被管理的，所以最重要的問題是，創業者有沒有摸透投資人的訴求，對方是否真的對業務有體感，以及你們是否真的建立了信任。
第三、共贏 vs. 非零和博弈
因為涉及種種利益，公司的治理結構其實是帶有一定博弈特徵的，如何妥善處理？我覺得一定要具備共贏和非零和的妥協意識。就像創業者引入高管，一開始會用情感去打動對方，但最後發現只有情感是靠不住的，還是要回到成熟的、體系化的文化價值觀上，同時真正有一套匹配的激勵體系。
確實有一些投資人在處理關係上對利益看得比較重，但坦率講，這類投資人通過技術環節處理反而不難，麻煩的還是之前提到的，你有沒有在引入投資人之前真正瞭解對方的性格和訴求。建立共贏和非零和意識的另一個方式還是“把餅做大”，如果今天公司破產了，公司治理就成了奢談。
03、良好的公司治理來源於創始人的領導力
我覺得好的CEO要學會建立大量的工具箱，只把公司治理和融資當成錢是非常淺薄的，如果你沒有成熟的意識和心態，工具箱會反噬你。良好的公司治理，本質上考驗的是你的領導力。很多人沒搞明白，領導力不只是用來做管理，而是滲透在方方面面。
還是通過三個層面來定義我理解的創始人領導力：
第一、喚醒他人
創業者首先是把自己喚醒的人，因為這個世界90%的人，他們的人生和職業是被別人定義的。只有很少的人沒被馴服，他們喚醒了自己。但是作為一個領導者，光喚醒自己還不夠，只是完成了第一步的原始喚醒，真正的領導者不僅喚醒自己，還有能力喚醒身邊的人。
公司治理的問題，某種程度上就是在做喚醒工作。創業者每次融資其實都是一次喚醒的過程，投資人每天在市場上見那麼多的創業者，為什麼要選你？如果你的投資人來跟你說，希望你能幫他掙10倍，你要問自己，我喚醒他了嗎？還是我只是引入了一個唯利是圖之人。
第二、面對真相
為什麼存在大量的利益衝突，除了本身利益不一致以外，另一個重要原因是信息不對稱，而信息不對稱的真正原因，就是因為有非常多的人不願意面對真相。不面對真相的創業者往往會陷入所謂的管理陷阱，我的一個朋友稱之為“戰略問題執行化，執行問題戰略化”，這是典型的不面對真相的行為模式。
什麼意思？當公司碰到問題，要麼戰略出現偏差，要麼執行不到位，不願意面對真相的創業者，明明是自己的戰略不夠透徹，卻歸咎於管理層執行不到位。這是典型的“主帥無能，累死三軍”，也是對你的管理威信的巨大損傷。另一個極端就是，明明執行力不到位，每次定的目標拿不下來，一討論就隨意換方向，這是典型的因為執行不到位帶來的戰略搖擺。作為CEO，因為你的工作沒有做到位，你的信心就不夠，更容易淺嘗輒止。
這種時候更需要創業者有面對真相的勇氣，什麼時候該進、什麼時候該退，非常考驗創業者的決策質量，但大部分創業者談業務比較有感，回到公司治理，創業者更容易犯不願意面對真相的毛病，他們會選擇性地不跟股東和董事會溝通，或者報喜不報憂，這是人性。
唯一的辦法不是逃避，而是面對。如果創業者總是報喜不報憂，公司治理的問題遲早會爆發，因為你透支了信用，掩蓋了真相，你在維持一個虛假的繁榮，最終你的股東會產生巨大的心理落差，你的董事會會開始質疑你的誠信、你的能力和你的人品。其實沒那麼嚴重。你坦誠地告訴他們發生了什麼，良好的溝通是解決問題的開端。
面對真相有被動面對，也有主動面對。比如很多創業者抱怨組織發展上一個很大的問題是找不到合適的人，我想先反問一句，作為CEO，你見了多少人？你覺得夠嗎？這一點我受雷軍啟發很大。
當年雷軍想要尋找供應鏈領域的人才的時候，用了這樣一個辦法：他逼自己見這個行業裡最厲害的50到200個人，但最開始雷軍也並不特別懂這個領域，怎麼辦？在完成必要的案頭工作後，核心策略是提高見人和信息消化的密度。
雷軍見第一個人，把自己事先準備的問題丟給對方，消化完對方的信息後作結構化輸出，再把它丟給第二個人，拿回來的信息再和之前的交叉驗證，這個時候就把兩個人的觀點內化，接著再外化成和第三個人聊天的內容，如此反覆。
當雷軍跟十個人聊完後，自己的段位在快速提升。當聊到第50個人，提升的速度是指數級。雷軍說到這個階段，他已經可以判斷對方在行業裡是排前5%、10%還是20%，當他真的見了100個人，他發現已經沒什麼可以問的了。
如果不具備面對真相的能力，你作為一個創始人是不合格的。如果沒有勇氣面對所有人性的弱點，你就是個普通人。
第三、組織能力
當你能夠喚醒他人，同時有勇氣面對一地雞毛的真相，剩下的就是解決問題。初創公司的創始人具備兩種氣質，一種叫殺手，一種叫傳教士。傳教士是喚醒他人的能力，殺手是解決問題的能力。但在早期階段，殺手氣質更重要，因為只有這樣才有可能具備從0到1的突破力。但當一個公司成長到需要認真對待治理結構時，光靠個人魅力和個人能力是不行的，一定要回到組織能力的建設上。
如果一個創業者具備這三層領導力，就可以應用在方方面面，一邊是通常理解的組織，一邊是股東和董事層面的治理。
比如到底如何理解董事會？董事會最重要的工作不是執行，而是戰略、組織和激勵，往底層走就是要喚醒你的董事會成員。“做大餅”由CEO來主導，“分好餅”由董事會來討論和決策。從我的經驗來看，建議創業者把董事會當成一個特別重要的工具箱來用。
關於開董事會的幾個簡單原則：
第一，董事會最好見面開，有利於進入深度討論；
第二，討論材料提前一週發放，最好不超過10頁。按內容分成重大事項進展溝通、需要簽字作決策的文件、業務探討以及每次邀請一個核心高管述職。為什麼邀請高管？這樣可以幫助董事會理解公司組織的發展現狀以及核心高管能力；
第三，有條件的話，董事會最好挑一個地方開一整天，關注戰略細節而非執行細節。這些工具箱用得好，你就是認真在喚醒、在面對真相和做組織發展。
商業的利他是最終極的利己。商品社會的核心是交換，交換的核心是把別人要的東西給他。從商業模式上，是利於消費者；從公司管理上，是利於你的管理層和員工；從公司治理結構上，就是利於股東。
只有做到真正的利他，你才能做到終極的利己。
最後，總結一下：
1.CEO要學會建立大量的工具箱，只把公司治理和融資當成錢是非常淺薄的；
2.真正要避免公司治理上的麻煩，建議創業者把80%的精力放到“把餅做大”上；
3.良好的公司治理，本質上考驗的是你的領導力；
4.只有做到真正的利他，你才能做到終極的利己。
關於作者：劉芹，逾20年風險投資經驗，專注媒體、娛樂、消費者服務、企業服務、人工智能及互聯網金融領域。 YY、鳳凰網、小米、UC、迅雷、虎牙、小鵬汽車、地平線、聲網Agora等公司的投資人。被評為福布斯最佳創投人、清科集團中國創業投資家10強、投中年度最佳創業投資人物等。
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