作者/黃治國，原美的學院院長
封面/圖蟲創意
10月17日，界面新聞發佈了“中國上市公司優秀職業經理人”榜單，這是中國第一份評價職業經理人的榜單，共評選出了50位優秀的上市公司職業經理人。前三名分別為阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇、騰訊總裁劉熾平、中國平安CEO任匯川。美的集團董事長兼總裁方洪波在榜單中位列第五。
而值得關注的是，在這份50人的榜單中，美的系佔據了4席！分別是：美的集團董事長兼總裁方洪波（排名第5）；盈峰環境董事長兼總裁馬剛（排名第27，系原美的生活電器營銷總經理，盈峰環境系美的創始人家族之企業）；美的置業董事長兼總裁赫恆樂（排名第41）；顧家家居總裁李東來（排名第48，系原美的製冷家電集團高管）。
其中，馬剛於2001年畢業後加入美的，主要從事營銷工作，曾任美的生活電器事業部內銷總經理，2014年加入盈峰環境出任總裁；李東來於1997年畢業後加入美的，主要從事管理工作，曾任美的冰箱、家用空調等事業部總經理，美的製冷家電集團副總裁，2012年加入顧家家居出任總裁。美的置業則是從美的分出來的地產板塊，完全獨立運營，赫恆樂原為美的集團法務部長，2005年出任美的地產總裁。
值得一提的是，美的集團、美的置業這兩大何氏家族產業，現在都是由職業經理人團隊主導，在其最高決策組織董事會中，除了由何氏家族的代表何劍鋒在兩個董事會中出任非執行董事外，也清一色由職業經理人組成，方洪波、赫恆樂是有名有實有權的最高決策者。這在中國企業界中是絕無僅有的，而這兩者的規模，分別是3000億、1000億級別的！
1/ 美的蔚然壯觀的職業經理人群體
在熟悉的業內人士眼裡，都知道美的是經理人的“黃埔軍校”，美的除了自己擁有出類拔萃的經理人隊伍（因為美的低調的文化，其優秀的經理人除了最高階的方洪波，其他基本並不為人熟悉，但其實美的擁有一批能力超群、職業化程度極高的高層經理人隊伍），還擁有眾多美的背景、如今分佈在各行各業的職業經理人。這裡面有：
在家電行業：成立四年即上市的互聯網家電企業雲米科技（小米生態鏈企業）創始人兼CEO陳小平，獨力支撐志高版圖的志高商用空調總經理張權，奔騰電工總裁曾文禮，新寶威力電器總裁劉亮、帥康總裁孫命陽、奧馬冰箱營銷副總裁餘魏豹等
都是美的系，而曾經TCL空調、海爾空調、奧克斯空調、科龍空調、格力小家電、TCL小家電、格蘭仕生活電器的負責人都是美的系，在華帝、萬和、萬家樂等企業任職部門總監級的人員不在少數，甚至在阿里、騰訊、京東、樂視這些互聯網企業，SKG等家電新貴，也有美的系人員任職高層崗位。在泛家居領域：則有顧家家居總裁李東來、小米生態鏈企業8H（趣睡科技）創始人李勇、歐神諾陶瓷總裁陳家旺、原好萊克家居總裁周懿、大自然地板營銷副總裁陳瑞智、大自然木門總經理張軍、九牧戰略副總裁吳嘉耀，以及雷士照明、美塗士塗料等企業的副總裁級的高管和喜臨門、芝華士、夢百合等知名企業的營銷負責人、區域負責人。美的更是被列為泛家居企業獵聘人才的第一大戶 ！
而在其他的行業，也有美的系高管的身影，比如浙江萬馬高分子總經理黃勝強，新日電動車的常務副總裁段振威，原東風啟辰電動銷售總監等，湖南近年快速崛起的餐飲連鎖品牌香他她的聯合創始人、CEO……都是出自美的，至於其它億元級銷售、製造型企業的創業者、操盤手，那就基本上全國各地都有。
而在各類企業任職財務、人力、IT、製造、研發、供應鏈等部門負責人以及營銷總監、區域總監的人員則更是數不勝數，如TCL多媒體、視源科技、夢潔家紡、大自然家居、雷士照明的財務總監均是美的系，碧桂園因為與美的同處一地，許多區域人力資源總監級的幹部均是美的系。在諮詢、投資、基金、銀行、董秘、傳媒、互聯網營銷等行業與專業領域，也有美的系人才的用武之地。
2/ 美的“不合常規”的經理人之道
不論“血緣、地緣”早已是美的公認的文化，而美的用人中，“年輕”更是美的最為厲害的標籤。放到現在，雖然很多企業在談論年輕化，但顯然也還達不到美的的水準。
以最具代表性的方洪波、赫恆樂為例，方洪波2012年接班何享健時，也僅為45歲，而他在30歲就成為美的空調的營銷總經理、34歲就成為美的空調事業部的總經理、40歲就成為美的上市公司“美的電器”的董事長。赫恆樂則是36歲就成了美的地產的總裁，而此前他是美的集團的法務部長，並沒有地產的專業經驗，但也正是他帶領美的地產一轉此前十多年的頹勢，走向了高峰。
而上述榜單中的馬剛、李東來也是如此。馬剛28歲就成為100億級的生活電器事業部的內銷總經理，35歲就成為盈峰股份的總經理。而李東來28歲就成為美的收購榮事達後的合資公司總裁 ，空降到顧家時也不過36歲，帶領顧家家居創造出了一個優秀的增長案例。如無意外，今年顧家家居將突破100億規模，這在中國傢俱行業，也算是一個里程碑。
美的為什麼敢用人？美的為什麼敢用年輕人？美的為什麼能夠出產這麼多優秀的職業經理人？美的經理人為什麼這麼年輕卻能有這麼大的職業成就？
而如果談及美的這些優秀的職業經理人的一些信息，可能更會大大突破我們平常的認知，令人難以置信。比如：
如果說美的這些經理人出身並不是多麼優秀多出類拔萃，可能很多人並不相信！以美的系最具代表性的兩位經理人方洪波、黃健為例，方洪波1992年南下找工作時，第一站是萬科，後來沒去成；而黃健1992年南下找工，最先去面試的也是科龍，而後才到美的來。而美的更多職業經理人都是普通大學生，在美的這個平臺不斷成長，最後成為優秀的職業經理人。為什麼美的的經理人非常感恩這個平臺，因為美的給他們帶來了根本不敢想象的空間與財富！
如果說美的創始人何享健和這些職業經理人並沒有多麼親密的個人關係，可能很多人也並不相信！在美的，老闆與經理人之間，就是比較純粹的委託、代理人關係，“契約經營”在美的深入人心，而經理人們並不需要與何享健保持多麼親密的關係，除了那些職能高管，何享健每個月與經理人見面的次數也非常有限。
如果說美的職業經理人並不是刻意培訓培養出來的，可能很多人也並不相信！在美的，雖然有成熟的用人育人體系，但是美的經理人並不是培養出來，而是“賽”出來的，美的以業績為導向、以結果為導向，一輪輪篩選，優秀的人才自然在這過程中出現，這和任正非講華為人才培養的“選拔制，而非培養制”如出一轍。
如果說美的職業經理人並沒有很多企業高管常見的優越感與威權意識，可能很多人也並不相信 ！美的系的經理人，有著良好的業績與身份，在美的內部也因為有極大的授權而屬一方諸侯，但是普遍比較低調、謙虛，並沒有常見的張揚、高調，甚至很多人看起來普普通通，並不像職業經理人，他們不像很多企業的經理人、幹部，他們不會經常把過去的業績掛在嘴邊，那是他這個崗位本就該做的、也得到了該得到的，一切已經過去了。他們在經營目標與個人發展的驅動下，總是不斷向著未來的目標，保持學習與成長。
既然有這麼多“不合常規”的情況，那麼是什麼原因讓美的人才輩出？
3/ 美的如何發展經理人
美的之所以擁有如此數量與質量的經理人隊伍，歸根結底，是因為組織的高效運營、對人才的重視、良好的文化與優秀的老闆等諸多因素共同作用的結果，而非僅從人的角度著力。事實上，這也是諸多中國企業培養人才、交接班的誤區所在。
接下來我們便詳細介紹一下美的用人的“秘笈”，都是美的的做法而僅非理念，希望對普遍缺人的中國企業和企業家，有所啟發。
一、堅持打造高效的組織。
其一，一個低效的組織，不可能高速、高效地產出人才。這是從美的實踐中得出的常識性結論。美的講究分權授權，高效運營，這既給了幹部們做事的空間，也不斷“逼迫”經理人快速運轉，同時也沒有浪費人才的時間，一年要幹幾年的活，成長自然更快。試想，如果一個企業效率低下、行動緩慢、辦事拖沓，最終不僅影響企業的效率，也會影響人才成長的時間。
其二，高效而不亂，需要在組織建設上下功夫。分權授權容易做，但是分而不亂就是考驗，這其中需要企業的整體制度建設。“一收就死、一放就亂”是中國企業普遍的困境，美的為什麼能夠避免？事實上，美的早在1997年就開始實施
事業部制，美的對經理人授權力度之大是業界罕見，但是美的沒有出現大風險，反而是企業高速增長，就是因為解決了這一矛盾。具體來說，美的是通過戰略目標管理、全面預算管理、考核激勵等手段的組合而達成的。也可以說，美的通過制度化、標準化、流程化、信息化建設，把一個個具體的“人、幹部、經理人”，轉化為一個個制度化、流程化、標準化上的“崗位”。其三，職能管理與業務經營兩手抓。在很多企業，總是認為業務是看得見摸得著的，而職能部門則是成本部門、費用部門，可有可無，最好不要，還能省人省費用，因此不重視職能部門的建設。這是一個極其錯誤的觀念，很多企業在經營過程中就是一個“跛子”。沒有專業職能部門，企業經營的職能是不健全的，這種情況下也不可能培養出全面的經營人才。同時，相對專業、完善的職能部門，也減輕人經理人的壓力，並不需要他們是全能型的優秀選手，這樣也給企業培養、選拔經理人降低了難度。在美的的職能建設中，財務管理是極為關鍵的，信息化、運營管理、戰略管理、市場管理這些也起到很重要的支撐作用。而
何享健日常也比較多與職能高管見面、溝通，對他的全面經營管理、系統管理，也有非常大的幫助與支持。其四，全面預算管理。為什麼要把這個單列出來再次闡述，是因為“預算管理”的內涵與作用，遠沒有被中國企業家所認識。美的正是通過預算管理，把一個宏觀抽象、複雜且難以駕馭的“管理行為”轉化為以數字說話的經營動作。通過數據解碼，極大地簡化了管理，也讓幹部們明確了方向，每月的經營分析、日常的經營執行也有了標尺。
《哈佛商業評論》上曾經有一篇文章指出，平庸公司和優秀公司在人才上的差距不到1%。如何解釋優秀企業與普通企業的業績差異？答案也是經營管理體系，良好的經營管理體系能夠降低對人才的要求，能夠讓人才發揮出更多更大的潛能，能夠實現更快的週轉……而我也經常說，很多公司缺的人才，可能地球上都找不到，因為對人的要求太全能了。
二、堅持績效導向的做法。
其一，既然是“選拔制”而非“培養制”，那麼，選拔的標準就十分重要。你選什麼樣的人，員工就會往什麼樣的方向努力。在美的，績效導向、結果導向的文化深入人心，不靠關係，要憑本事，本事要靠結果來證明。這個考核是一層層傳遞的，幹得好就有好的結果，幹得不好就會被調整，從上到下都是如此。美的有幹10多年的總經理，也有10年換7個總經理的事業部。
其二，以結果倒逼，開發人才的潛能。人是有潛能的，美的的五年規劃、年度計劃均是挑戰性的，層層分解、層層承擔，人的能力也就不斷激發出來，因為有績效導向的文化，幹得好的會得到巨大的激勵，因此員工、幹部會努力完成目標。當然這其中也有不能適應的，那就會被調整、淘汰。我在看到很多缺人的企業都會看到一個共通的現象，那就是他們的企業人員老化，沒有什麼調整與淘汰；一團和氣，好好先生不少；績效考核與薪酬激勵不清晰，沒有拉開差距……這樣的企業，不缺人才怪！
其三，績效評價與預算管理也息息相關。預算是管理的起點，績效考核是管理的終點，循環往復，不斷夯實，美的的管理基礎就越來越好，對經理人的評價與判斷也就越來越簡單、清晰，幹部在這樣一種環境下也能夠成長得越來越快，同時還能激發出經理人彼此你追我趕的氛圍。
三、尊重人才的文化與氛圍。
其一，何享健被前東芝的高管稱為“穿西裝的劉備”，他的確是發自內心的尊重人才。早在1991年，何享健就提出：“寧可放棄100萬利潤的生意，也不放棄一個對企業有用的人才”的觀點。“尊重人才”很多人都會說，但是是不是真的落實在行動上，還是有難度的，有的企業，視人才如奴才；認為給錢就行；不敢激勵；不敢分權；不願意給年輕人機會，這怎麼能夠吸引人才來呢？何享健則是早在上世紀80年代就放眼全國找人才，上世紀90年代中期就開始招聘應屆大學生，敢於給經理人權力、空間、高薪，尊重他們的個性。美的的這些優秀經理人，若是放到其它企業，可能在員工、主管、經理時期就被幹掉了、廢掉了，而在美的卻能成長成材，這就是差別。
其二，給予經理人足夠的空間。在美的，經理人相當於“老闆”，所以我們當時在做美的經理人激勵管理項目時候，發明了一個詞：“內部企業家”。的確，美的經理人們擁有企業家一樣的權力，甚至還沒有企業家的壓力：因為投資是老闆負責的。這樣的空間在其它企業是少見的，而何享健雖然有足夠的威望，但是他也從來沒有在經理人面前表現出盛氣凌人的架勢，甚至在一些場合，還出現經理人有情緒而把何老闆晾在一邊的情形，試問，這樣的情況，在中國有多少企業、企業家能夠做到？這種空間，有時候還表現為“物理空間”，美的對經理人的經營壓力是巨大的，但是給予的空間也是很自由的，不會管這管那，沒有考勤，不用太多請示彙報，會議也不多……你不可能對這麼高位置、高壓力的崗位，還像小學生一樣管得死死的。
其三，是利益共享。 尊重人才，不僅是給權力，還要給錢，任正非說過，“錢給多了，不是人才也是人才”，何享健則是早在二十多年前就與經理人大膽分錢，他一直認為財富是大家創造的，錢也要一起分。所以，在美的，有做經理人的衝動，因為那意味著巨大的成功與財富；同時，做經理人也很有面子，經營得好完全是社會精英的“派頭”。在這種情況下，美的經理人對數字也很敏感，因為一切價值都來自於數字裡面，靠經驗與直覺，是做不好經理人的。
四、美的有一個職業化的老闆。
在我的研究領域中，“職業化”是一個極其重要的課題，我認為這也是中國企業最被忽略的一個課題！似乎談論“職業化”太低端，所以專家們不願意涉及；似乎承認“職業化不夠”是一個很沒面子的事情，所以很多企業不願意面對；沒有理解到“職業化”的內涵或者堅持修煉似乎也沒什麼必要，所以很多職場人士忽略了它。
而我對“職業化”的研究、定義與傳播中，我提出一個很重要的概念是，不僅員工、幹部要職業化，老闆更要職業化。但是事實上，這是很困難的，從很多知名企業家的一些講話中我們可以看出，他們的職業化程度是令人堪憂的，這也是為什麼中國沒有那麼多優秀的職業經理人一個最重要的原因！
而何享健堪稱是一個極其職業化的老闆，不論是其職業的穿著、努力說普通話、尊重下屬的表達這些基本要求，同時更重要的是把自己放在流程與制度之中，時時講制度、建機制，不謀求、使用超流程的權力，不會因為自己是老闆就想幹什麼就幹什麼、想開什麼會就開什麼會、想開到什麼時候就開到什麼時候（美的每個月都會提前列出“重大會議與活動安排”，儘可能減少隨意性的安排，在此之外經理人可以自由安排其工作），更不會表現出出資人、大老闆、企業控制人的“帝王”意識。
有這樣一個職業化的老闆，美的的經理人無須在老闆面前表現得戰戰兢兢，無須對老闆察言觀色，談個事情還要提前打探老闆的心情，也無須把胸脯拍得震天響，只需要考慮如何完成業績不辜負老闆的信任與要求。
有了這樣一個體系、一個組織、一支團隊，何老闆也成為最大的受益者。他幾乎不用加班，不必陷於日常事務，可以有時間每週打幾次高爾夫享受生活，也不必擔心經理人流失而帶來的風險，接班人的問題、控制的問題、業務不能複製的問題、國際化的問題、政商關係的問題…...這些中國民營企業常見的頭痛事，在何享健這裡統統都沒有出現。而同時，其家族財富與美的事業，卻還能“自動”地倍速擴展，更為難得的是，離開美的的經理人這麼多，離開的原因也有很多，但沒有一個人對何享健有任何意見，不論什麼時候談起來，對他的尊重都是溢於言表，
這在中國的企業中，可能也是極其罕見的，也是非常值得思考的。正是年復一年的堅持這些正確的做法，美的形成了內生的、可以新陳代謝的人才梯隊，培養出一批批的職業經理人，支撐企業的戰略目標實現，也讓一批批優秀的、進取的年輕人，在美的找到了騰飛的基礎，實現了人生的價值。
當然，你今天看到的是結果，看不到的是正確的堅持。
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