11月26日，阿里巴巴集團控股有限公司（AGHL，Alibaba Group Holding Limited）在港交所正式掛牌，股票代碼[9988.HK]。上市首個交易日，阿里巴巴開盤漲超6%，隨後漲幅一度超過7%，觸達189港元。當日收盤報每股187.6港元，漲幅為6.59%，市值約4.01萬億港元（約5100億美元），取代騰訊（騰訊市值約為3.2萬億）成為港股市場新股王。
阿里巴巴早已不只是電商巨頭，儼然已經是一個現象級平臺經濟體。
“我提醒你們一點，即使在2012年，都極少有人相信阿里能到今天。”一週前，阿里巴巴前總參謀長曾鳴——如果用一個更阿里、更江湖氣的名頭來形容曾鳴，他無疑是阿里的教頭——在接受虎嗅Pro專訪時說。
2012年，阿里的未來尚存在諸多不確定性，菜鳥網絡剛剛啟動，阿里雲堅持四年還沒見曙光，螞蟻金服到底能走多遠亦是問號。
阿里巴巴何以用7年時間實現飛躍式發展？阿里生態是如何締造出來的？曾鳴在《智能戰略》一書中將其歸結為“智能商業”。當實現“網絡協同”和“數據智能”，那業務就能實現幾何數式增長。
“網絡協同其實就是充分利用互聯網的不斷髮展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網絡化；互聯網上沉澱了海量的數據，怎麼用好這些數據來提高決策的精準度和效率。當兩者結合在一起，就形成了智能商業的新物種。智能商業中最主導的力量就是生態性企業，像阿里巴巴、Facebook。”曾鳴說。
這是阿里巴巴20年來隨著技術、外部環境而逐漸演變來的模式，看看阿里這些年的戰略以及配合戰略而發生的業務和架構轉變：
成立之初，阿里要做“一家服務於中國小型出口企業的電子商務公司”，到2008年變為要“構建開放協同繁榮的電子商務生態系統”，再到現在要“構建未來的商務生態系統”；
其商業模式也從B2B向C2C，再到B2C、雲計算、金融服務等不斷擴充演變；
其組織架構也隨之從單一的B2B部門，演化出淘寶、阿里雲、螞蟻金服等，淘寶一拆三，三拆25，再又整合等等。
對於創業者來說更切實的是，如何和阿里一樣，能根據外部變化不斷進行業務和組織的變化。曾鳴亦在採訪中給出回答。
此外，在採訪中曾鳴談及網紅、直播等流量模式及其發展趨勢，也聊了對今日頭條、滴滴、拼多多、小紅書等新一代互聯網巨頭的看法。
當被問及未來機會時，曾鳴說：“我覺得接下來無非是兩個大機會，一個是新技術不斷進行而帶來的新機會，比如說如果AI技術有個大突破，那新的商業機會就會出來。第二個是相對成熟的技術怎麼不斷的滲透到傳統行業裡面去，這個就是所謂的產業互聯網機會。”
以下是對話節選：
1關於戰略
虎嗅Pro：怎麼理解你書中所說的“智能商業”？
曾鳴：智能商業是未來商業的主導形態，它有兩個核心的組成部分，一個叫網絡協同，一個叫數據智能，所以我把它叫做DNA的雙螺旋。
網絡協同其實就是充分利用互聯網的不斷髮展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網絡化。
互聯網上沉澱了海量的數據，怎麼用好這些數據來提高決策的精準度和效率。
當兩者結合在一起，就形成了智能商業的新物種。智能商業中最主導的力量就是生態性企業，像阿里巴巴、Facebook。
我在書裡也提到，智能商業一旦形成，就能產生“黑洞效應”，當這個雙螺旋開始轉起來後，它的力量是非常強大的。比如機器學習，可以每天24小時，一年365天不斷的優化。這個效率不是人能做到的。
我提醒一點，即使是在2012年，阿里上市前最後一次融資的時候，其實挑戰都非常大。包括物流能不能做起來，雲計算能不能做起來，螞蟻金服到底能走多遠，有很多問題和挑戰。那個時候大部分人都沒有覺得阿里會發展成今天這個體量，2012年阿里才400億美元的估值，融資也碰到了很大的挑戰。
虎嗅Pro：為什麼阿里會出現網絡協同？
曾鳴：我認為有兩個原因，第一個因素是阿里的場景。交易看起來簡單，但做起來很複雜，需要支付信用、存貨管理、物流，即使一個退貨環節，也是一個非常複雜的體系。即使是一個很小的賣家，也需要調用淘寶生態裡的幾十個業務模塊。
第二個因素是，我們很早就意識到協同的重要性，2007年9月份的戰略會就第一次提出，阿里的未來是打造一個開放協同繁榮的電子商務生態系統，所以我們有意識地去想，怎麼把協同的效率大幅提高，怎麼樣才能夠讓更多人高效地在這個平臺上發展，最終獲得整個生態的大繁榮。所以2008年之後，我們嘗試了很多，比如開放平臺、淘拍檔，最後演變成開放API接口、數據分享平臺等等。
所以，相對來說，阿里對協同比較重視，這也是我們整個戰略核心，都是圍繞協同和生態來做。
虎嗅Pro：你怎麼看競爭戰略？你在書中說“阿里的戰略出發點不是競爭，而是網絡協同”，這個要怎麼理解？
曾鳴：任何戰略的源頭首先是價值創造，第二步才是競爭戰略。一個企業如果純粹以競爭為主導的話，你會發現它只是隨波逐流。
有價值的戰略，是看你能否用獨特的方法創造獨特的價值。從這個意義上來講，競爭其實變得不相關。
什麼叫不戰而屈人之兵，就是我做的事情這麼牛，你還模仿不了。從這個層面上來說，我根本不用考慮競爭戰略，當你以競爭為出發點思考戰略時，你已經是輸了一籌。因為你只是在模仿某一種已經成型的思路而已，這已經是二流選手的打法。
虎嗅Pro：阿里做物流是協同社會資源，和合作夥伴一起，但亞馬遜則是自建物流。是中美商業環境差異造成這種不同麼？
曾鳴：我覺得本質上是發展階段不同和商業環境不同。以淘寶為例，淘寶出現時，中國零售剛剛起步。而亞馬遜面對的是已經非常發達的美國零售。大家別忘了沃爾瑪是1962年從一個三萬人的小鎮起家，從農村做到了紐約，並且它在80年代就開始用衛星，有一套非常強大的IT系統，覆蓋了美國，所以它的零售效率非常高。
亞馬遜要超越一個這樣的零售範本，只能用更強大的技術創新去提升效率。亞馬遜的物流，最早是從沃爾瑪挖了一撥人，又從UPS挖了一撥人，再加上最新的技術，所以它自己能做。但是在中國，你既沒有沃爾瑪也沒有UPS，我們做物流的時候連個像樣的合作伙伴都找不到。
所以，一方面中國相對落後的零售市場，使得它產生了一個巨大的爆炸性的機會，新技術的應用可以產生更大價值。另一方面，就是生態，你沒有辦法用傳統的方法去管理。所以結合中國實際情況，我們只能開建平臺，讓大家來唱戲，才能夠跟上產業急劇發展的速度。
2關於組織
虎嗅Pro：阿里的核心壁壘是組織能力麼？
曾鳴：最後肯定要落實到組織能力，而組織能力又會落到核心團隊和創始人。戰略和組織又是緊密結合的，什麼樣的業務會要求有相應的組織配套。所以，組織不會在真空中去談。在什麼階段，需要什麼樣的組織能力，這才是更有意思的討論。
虎嗅Pro：當我們在談阿里組織能力的時候，到底談的是什麼？
曾鳴：從最根本上來說，我們是誰，我們為什麼要在一起，我們在一起用什麼方式去互動和工作，那用比較學術的話來講，就是架構，流程，文化，價值觀這些。
虎嗅Pro：看你在書中將阿里的組織總結為“賦能型”組織，為什麼？
曾鳴：阿里是賦能組織的一個代表，賦能組織是智能時代最重要的組織原則。我把過去管理100年的演化劃分為三個階段：第一個階段是管理，第二個階段是激勵，第三個階段也就是未來的階段，我把未來組織原則稱為賦能。
現在“賦能”有些流俗了，好像讓別人多做點事兒就是賦能，但賦能是一套完整思路。智能時代、智能商業、智能戰略，再到智能組織，智能組織的核心就是賦能。
在工業時代，為了標準化，流水線大規模生產，管理變得很重要。它通過管理讓工人的工作一致化。
到80年代後，在IT時代，軟件工程師成了主導，軟件工程師坐在那裡到底是編程還是胡思亂想，管理者是不知道的。所以管理變成了激勵，怎麼讓工程師和公司的利益一致。於是有了期權，分享公司未來的成長，你做得每件事都跟公司的結果有關，也跟你拿到的期權價格有關。所以當類似軟件工程師這樣的人，很難去一致化管理時，就用結果的一致性來保證工作。所以過去的三四十年，是以“激勵”為主要管理原則。
但是到了未來，就是我在講賦能之前，其實有個更大的前提，就是未來是個創造力的時代。大部分人的結構化知識都會被AI、機器所取代，那人剩下的最大價值就是創造力。怎麼讓人的創造力發揮出來？組織變成服務，要為人服務，而不是人為組織服務。你提供的服務能夠讓有創意的人更高效地發揮他們的作用。
所以在這個意義上，組織的基本原則發生了根本改變。
3關於變化
虎嗅Pro：阿里從創立到現在，組織架構一直在變動，阿里怎麼做到這種頻繁的大規模的組織調整，並且調整後能夠非常好的融合？
曾鳴：這個就是因為我們面臨一個高度不確定的時代，包括技術變革、外部環境的變化。技術持續變革帶來業務的不斷變化、戰略的不斷創新。所以戰略調整是常態，那麼為了能夠讓戰略調整變得有效，組織要相應的不斷調整，組織的柔性就成了非常重要的核心能力。
所以阿里為什麼把“擁抱變化”一開始就作為一個核心的價值觀在要求、宣講，就是因為只有擁抱變化這樣的核心價值觀，再加上相匹配的一些組織流程跟組織行為，比如說定期輪崗、ERP，阿里的ERP管理軟件是基於互聯網重寫的，要不然按照傳統ERP，這麼大的組織架構調整了，你連跟誰彙報、能調動哪些人，都搞不清楚。
這些才能讓大家形成一個意識，就是組織變化是常態，然後在需要變革的時候，組織才能夠動起來。
就像很早以前，馬雲見新員工會反覆講，我們不能夠給你承諾舒適的生活，我們只能給你承諾不斷學習的挑戰，都是讓員工意識到，公司的發展需要每個員工不斷的學習，不斷的調整，去適應變化。
員工也好、組織也好，最終生存下來是因為你適應了環境、為客戶創造了價值。如果員工做不到隨環境不斷變化，那員工會被淘汰，組織做不到，組織會被淘汰。
虎嗅Pro：以阿里為例，阿里在進化的過程中，它所需要的組織能力是怎樣進化的？
曾鳴：不同企業不同發展階段肯定有不同的組織要求。最早在B2B時代，為什麼會形成鐵軍文化，就是因為銷售是其中非常重要的一環。在早期，和客戶的溝通、市場教育也是非常重要的環節，所以阿里借鑑了傳統企業包括GE的管理，對銷售團隊的激勵機制、培訓機制、發展機制，做了很多優化，阿里鐵軍成立。
到了淘寶，淘寶非常強調自下而上的創新、野蠻生長。在淘寶的發展早期，面臨eBay巨大領先優勢，我們當時講用不同的視角看天下、看環境、看未來，於是不斷鼓勵團隊自下而上的創新就變成淘寶文化非常重要的一點。
但是等到了阿里雲階段，公司有了更復雜的外部環境，需要將自上而下的前瞻性判斷與自下而上的創新結合起來，讓對市場能快速反應，組織的腰部力量更強，上下能夠通達，變成一個更加柔性的組織。這個也成為我們組織創新的重要一個方面。
雲是一個基礎設施、一個公共服務。只有搭建在這樣的公共服務之上，數據才能在整個社會流通。為什麼中臺那麼流行，因為中颱就是組織柔性的一個關鍵。
阿里大概從七八年前開始嘗試將自上而下的戰略引導與自下而上的創新相糅合，你要讓前端有更快速靈活的創新就需要一箇中臺來支持。這樣的話，它有很多模塊可以複用、很多能力可以複用，創新試錯不會全部浪費，很多經驗、技術、數據可以沉澱下來。
所以中臺是柔性組織的一個有機組成部分，是阿里組織創新非常重要的一環。
虎嗅Pro：作為一家互聯網公司，阿里當時為什麼會意識到中臺的重要性？
曾鳴：因為阿里是一個很大的生態，我們前端不斷地生長出新的業務。如果你每一個新業務都要配一個從產品、技術到運維的完整體系的話，你會發現公司內部全部都是煙筒。用戶之間不可能打通、產品之間不能打通、數據之間也不能打通。
從2013年開始，我們真正意識到數據的重要性，意識到數據要真正流通必須要有一箇中間層沉澱下來，數據才能夠打通。
此外，要保持前端的快速反應能力，需要後臺技術的持續進步。你技術不斷的進步，模塊要不斷的複用，成本才能持續的降低，對吧？創新是一定有成本的，你怎麼把創新的成本降低是非常重要的。
虎嗅Pro：“自上而下的戰略引導與自下而上的創新相糅合”該如何理解？
曾鳴：舉個例子，2012年淘寶從PC向移動互聯網轉型時，智能推薦團隊是從不同的團隊裡面抽調出來的。這就是一個組織自上而下和自下而上能力的結合。為什麼阿里會有幾個團隊同時在探索智能推薦？因為大家都看到了，要服務每個客戶，必須要了解他，推給他更適合的產品，肯定要從搜索走向推薦。
等你看到未來整個信息流從搜索走向推薦，那麼推薦技術肯定會成為整個公司的核心技術，要加大對它的投入。在當時情況下，能夠做推薦的核心技術人員是非常有限的，所以把這些有限的人聚集在一起，讓他們發揮更大的作用，同時這是一個核心技術，核心技術其實就應該平臺化，這樣的話，才能夠讓它的價值發揮最大。
當自上而下的思考和自下而上的創新相結合，就會先有團隊的不斷試錯、創新，當我們意識到這是一個重要戰略方向，再把推薦作為一個核心技術，融入我們的內部平臺，把它當做一個平臺能力，輸出給所有的前端業務。所以智能推薦很快應用到天貓、B2B、優酷等各個不同的平臺。
虎嗅Pro：阿里在管理上，最開始有組織部，後來發展出合夥人，2013年又出現戰略決策委員會和戰略執行委員會，現在又有了經濟體執行委員會，各種各樣的委員會在阿里這個大組織裡扮演怎樣的角色？
曾鳴：每個都是階段性作用，不同階段有不同的要求。阿里從2007年到2013年完成了一個非常重要的週期，明確生態戰略，但生態之後是什麼，其實是不太清楚的。所以形成戰略決策委員會，希望對未來八到十年再有一個思考跟規劃。
又經過兩三年的摸索，我們意識到，阿里正逐步演化成一個數字經濟體的形態，於是有了現在的經濟體發展執行委員會。而在每個階段，阿里集團各業務之間比如阿里雲、螞蟻金服都需要協同，並且是站在一個更高的層面去看他們如何協同和打通，委員會起到這樣一個作用。
4關於流量演變
虎嗅Pro：你在2012年接受媒體採訪時說，希望未來淘寶的購買轉化三分之一來自目錄，三分之一來自搜索，三分之一來自SNS。現在來看，怎麼看來自搜索和SNS的這個流量？
曾鳴：我在2008年做了一年雅虎總裁，那一年時間都花在搜索上，當時帶了200多個搜索工程師去了杭州，這批人再花兩年時間才升級了淘寶的搜索。所以淘寶真正的價值其實是一個垂直購物搜索，只不過這個垂直購物搜索的商業價值一大半被淘寶拿走了。所以我對搜索有那麼大的信心，覺得2012年這個趨勢會繼續下去，搜索的流量會越來越大，因為目錄瀏覽是個很複雜的事情。後來搜索演變成智能推薦。
光智能推薦還是不行的，人的創造力依然起到很大作用，所以我相信通過人的推薦購買會是另一個重要趨勢。雖然我很早就看到了網紅的力量，但是2014年的網紅到現在的直播，發展之迅速，讓我都有點吃驚。但這些本質上都是人的推薦，和搜索的智能推薦是相輔相成的。
2008年到2012年是搜索帶動淘寶的增長，2013年到2015年是智能推薦產生的第二輪大增長，2015年到今天，可能是網紅直播帶動淘寶新的增長。所以我們當時會打通微博和淘寶。
虎嗅Pro：你認為，網紅、直播以及淘寶頭條等帶來的購買佔比還會一直擴大麼？可能會佔到多大比例？
曾鳴：這又讓我預測未來了，我覺得到一定階段都會見頂，有新產品形式出來，但具體什麼形態，我肯定不知道。為什麼說小紅書這個模式很有意思，因為它指出了另外一種可能性——怎麼樣真正用社群的方式去生產內容、產生品牌、產生產品，從某種意義上走向真正的C2B，而不僅僅是縮短流通領域的C2M。
5關於新巨頭與未來機會
虎嗅Pro：你看了那麼多公司，現在市面上除了阿里之外，還有哪些能夠做到以智能戰略為出發點，而不是以競爭為出發點的公司？
曾鳴：今日頭條是一個很好的案例，它的推薦本身就是智能商業的新模式，它有很強的網絡效應和數據優勢，別人很難再複製，所以他們就沒有碰到什麼像樣的競爭對手。但是網約車，比如Uber和滴滴，它本質上沒有形成真正意義上的全國性網絡，形成的都是局部市場，而當競爭對手在某個區域形成規模效應，還是可以跟它競爭。
我們去認真思考，價值創造的源泉和規律是什麼。像信息流，是一個通用產品，所以會形成全國性網絡，而網約車是由局部網絡構成的，大部分還是侷限在一個地方，不是一個全國流通的網絡。
所以為什麼阿里整體發展速度剛開始並不快。因為從信息流的角度來說，它有全國性的網絡效應，但這個交易是需要物流來配套的。當物流沒有打通的時候，用戶體驗打了很大的折扣。
大家可能今天已經無法想象，淘寶早期核心是同城交易，因為第一個沒有物流，第二個沒有信任。兩個人交易的時候，甚至會發生有人騎著摩托車把你的東西搶了。所以，當時雖然我們有這個信息流的網絡效應，但如果不把配套的支付、物流做起來，它依舊沒有辦法形成真正的全球性網絡。
虎嗅Pro：你怎麼看拼多多？它會建立起核心的競爭壁壘嗎？
曾鳴：拼多多發展的確非常迅猛，我覺得它在第一階段確實找到一個很好的新的定位，就是將騰訊的流量跟阿里商業基礎設施進行一個很好的整合，所以才有這樣爆發式的增長。從這個意義上來說，拼多多是非常成功的企業，它在最恰當的時間點抓到一個特別難得的機會。
但是在第一階段之後，它並沒有超越阿里和騰訊的生態，沒有出現特別新的打法。借力別人的基礎設施，你發展當然很快，但也意味著那不是你的核心壁壘。所以拼多多未來的挑戰也是很多人對它寄予希望的地方，就是它到底能不能建立自己的壁壘，形成自己更強大的生態。
從這個角度來說，它必須去觸碰類似供應鏈這些更深的方面，才可能有更大的突破。
虎嗅Pro：在電商領域，還會有新的模式出來，去顛覆阿里嗎？
曾鳴：我覺得在電商領域非常困難，阿里領先的優勢的確非常大。但在其他領域，當新技術出現的時候，還是有可能出現一個大生態的機會。像交通、醫療、教育等領域，不敢說阿里這個級別，但至少千億美金級別的領先企業肯定是有的。
比如自動駕駛領域，肯定是一個非常大的市場。一方面如果自動駕駛真的能夠實現，社會價值、商業價值都是巨大的。另一方面，自動駕駛、5G、芯片傳感器、電動汽車等各方面的技術都在加速成熟。現在對於每個企業來說，就看能不能拿到入場券進入到下一輪的競爭。當然這是個非常有挑戰的問題。
虎嗅Pro：未來的機會在交通、醫療、教育領域？
曾鳴：我覺得接下來無非是兩個大機會，一個是新技術不斷進行而帶來的新機會，比如說如果AI技術有個大突破，那新的商業機會就會出來。第二個是相對成熟的技術怎麼不斷的滲透到傳統行業裡面去，這個就是所謂的產業互聯網機會。
這個對於中國來說，肯定是非常現實的增長機會。因為一方面，中國傳統行業巨大無比，另一方面，大部分傳統行業的整體水平還是比較低下。所以利用新技術去提升效率、服務，發展空間還是非常大的，只是這個過程是一個比較漫長的過程。
6關於《智能商業》與《智能戰略》
虎嗅Pro：依據你書中的觀點，阿里的這套經驗其實是可以複用到更多產業裡面的？
曾鳴：本質上是通的，為什麼叫未來整個經濟是智能商業呢？這是它的基本構成原理。
虎嗅Pro：那這種路徑是可以複製的嗎？
曾鳴：路徑反而很難說，不同領域是完全不同的路徑。更多是一些本質跟基本規律的描述，你可以說互聯網第一階段20年就沉澱出了這些基本理解。如果未來趨勢繼續延續的話，那未來的商業只會比我今天描述的更智能更強大。
虎嗅Pro：所以你當時寫這本書的時候，目標讀者是什麼樣一群人。
曾鳴：面向未來的創業者。
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