王安（中）在保德煤礦調研
王安，2003—2008 年先後任神東 煤炭公司總經理、黨委書記，神東煤 炭分公司總經理、黨委書記。
神東模式的形成是一個艱辛探索的過程
神東模式的形成，可以說是一個不斷奮鬥的過程，我們過去的每一次進步，都是非常艱辛的。神東一開始並不是大家看到的現在這種億噸的產量、現代化的礦井群，完全是一個置身於沙漠中的礦區，大部分礦井都是以前地方小煤礦整合回來的。像榆家梁煤礦，原來是一個地方21萬噸的礦井整合回來的 ；哈拉溝煤礦，地方15萬噸的礦井整合回來的；保德煤礦是地方一個9萬噸、一個15萬噸兩個礦井整合回來的。也有一部分礦井是自己建的，起步規模也比較小，比如說上灣煤礦、補連塔煤礦、大柳塔煤礦，起步都是60萬噸的礦井。後來，隨著神東技術的發展、管理的進步，逐步把產量提上來了。神東的發展是一個漸進的過程，一步步發展成為現在的這個樣子。
不是說一開始條件有多好，像補連塔煤礦、上灣煤礦這些礦井仍然是淺地表開採。你都想象不到，一開始是大傾角井筒，我們一去看，完全違背了客觀規律。我們搞技術的首先提出一個哲學理念，堅持主客觀的最佳結合，那麼客觀條件有利於建設平硐，為什麼還要堅持傳統的大傾角的斜井？當然這一步一步走過來，有大家對客觀條件的認識提高，有技術發展的條件。特別是兩個公司合併以後，神東才有了較大的發展。所以說神東的發展是一個逐步探索的過程。
當時礦井到底是用有軌運輸還是無軌運輸，到底是用綜掘去掘巷道還是連採機去掘巷道，工作面到底是用國產設備還是引進設備，有一些礦井到底是露天開採還是井工開採，當時這些重大的技術問題，每天都在爭論不休。現在回過頭來再看，多虧我們堅持的方向是正確的，堅持了正確的一面。如果有一項技術不堅持正確的一面，那就不是現在的神東了。
比如，人家國外井下早就用無軌膠輪車了，我們那時候大柳塔煤礦用無軌膠輪車是國內第一家，這個是開先河的，既沒有規範，也沒有設計參考，所以說一切的標準靠自己制定。我們一開始引進車輛是貴了一點，也有一些說法，後來國產化以後，不僅投資降低了，更主要是成本降低了。當然無軌膠輪化是大家直觀地可以看到的，是有形的這部分，礦井深層次的影響看不到。再比如，我們把2000米長的工作面延長到6000米長，用我的話說，單元體放大就意味著系統的簡化。過去6000米，一個工作面是2000米，你得佈置3個 盤區，那現在工作面一個盤區也沒有，完全是無盤區佈置，大巷兩側直接把工作面拉開，那工作面的前沿在哪裡，井田的邊界就在哪裡，大大簡化了井下的系統，煤礦發生了革命性的變化。這種變化產生的結果主要有三個方面 ：一是投資降低了，二是資源回收率提高了，三是成本大大降低了，系統簡化了，效率提高了，而且好管了，增強了企業的競爭實力。
我們巷道綜採工作面的順槽皮帶由1.2米改到1.4米，反覆爭吵了近一年時間，後來證明是對的，如果還是1.2米的切換到工作面就是一個瓶頸制約，怎麼能把產出的煤運輸出來？包括我們過去過流沙層的時候，最薄的基岩17米厚，上面40米厚的含水層，稍有閃失，就可能出現潰水潰沙，就可能發生礦毀人亡的事故，我們採取一系列的措施就過來了。葉青到礦區聽我彙報的時候，我說所謂的潰水潰沙，就像我們解方程一樣，只有有了“因為”才能夠“所以”，因為有三個形成潰水潰沙的條件，所以才有了“潰水潰沙”這 個名詞。那麼這三個條件是什麼？第一是有可潰的空間，第二是有可潰的通道，第三有可潰的流體。就是說，第一把可潰的空間儘量支護好，減少可潰的空間 ；第二靠加強支護，不讓它形成上下可貫通的通道，那麼有流沙下不來 ；第三整個上面形成可潰的流體，地面排水，井下鎖水，把它弄乾了，局部的地方仍然弄不幹的地方，有可能形成可潰的條件的，那地面搞水泥注漿把它固化。形成事故總是有事故鏈的，我把這三個鏈都切斷了，所以不會形成潰水潰沙。我不到五分鐘就給彙報完了，最後葉青說，王安說能過就過吧。這一過，我們2億噸的條件下資源都解放了。過去遇到這種條件，就得進行跳採，浪費大量的資源，而且形成工作面不連續的開採，造成了成本的加大，投入的加大，另外環節多了也會增加它的安全隱患。這是2000年發生的事。再舉一個例子，我們採高從4.5米提升到5.5米，再到6.3米，後來是7米，採高的每一次變化，潛存著一定的安全風險，一旦提高了，最後出了安全事故，你個人承擔什麼責任？當然我們採取了一系列防範的措施，那麼才有了神東公司這麼高的回採率，才有了這麼高的單產水平。如果還是限定在4米高，七八米厚的煤層，一半都扔掉了，多可惜呀！另外單產水平上不來呀。所有這些我們叫理性突破，作為搞技術的，認識到它，你所採取的措施，能不能使事故發生的概率降低，能不能防範事故。要多思考，你採取的措施能有效地防範事故，那麼你就可以大膽地創新。當時5.5米的液壓支架，我們立柱直徑已經由32公分變成40公分，直徑大了以後，支架的支護阻力大大提高了，就像擔水一樣，過去你挑不起來的時候很大的壓力壓在前方煤壁上，但你現在挑起來了，煤柱壓力小了，它就減少了片幫的因素。所以說技術進步了以後，解決了你過去解決不了的問題。什麼叫理性的突破？關鍵是靠技術進步的東西能夠抵禦你過去解決不了的風險，解決你原來解決不了的問題。同樣，大采高的創新也是這個道理，我們要有有效的辦法去解決你過去解決不了的問題。當時大家都在擔心，擔心也是有根據的，因為沒人幹過這個事，那過去沒幹過的事不見得現在不能幹。
後來，企業創新的氛圍就好了，像我們後來搞的挖溝機。巷道掘進完都是汙泥濁水，人都進不去，最後我發現挖一條洩水溝，馬上底板就幹了，我就想前面掘進後面搞個挖溝機，完全實現了機械化的流水作業。最後搞的這個龐然大物，應該說不是太成功，但是大家也沒有說三道四。像這些也有不成功的，這些小的沒有重大風險的都不是爭論的焦點。爭論的焦點是採高從4.5米到6.3米到7米， 支架往大型化發展，這是焦點，工作面由2000米向6000米這是爭論的焦點，包括過流沙層，那是一個焦點。
總的來說，投資大的地方爭論多，風險大的地方爭論多。現在回想起來，投資大的地方，風險大的地方，我們堅持的都是對的。最後經過實踐以後，爭論自然會平息下來。那些有不同意見的人，或者是懷有善意的人，那肯定是能理解的。關鍵是你做得對與不對，你做對了，你應該堅信自己，堅定不移地去做。要想幹成事業，像我們後來的難度遠遠不及何永久他們剛開發時的難度大。難能可貴的是那時候，無軌膠輪化在大柳塔煤礦一試，最後當我們過來以後，撤工作面的時候陷在裡面撤不出來，到底是把這個有軌鋪回去，還是接著用無軌膠輪化，那有很大一部分人堅持把有軌運輸鋪回去。如果那時候大柳塔煤礦把軌道鋪回去了，那神東模式就沒有了，輔助運輸的無軌化沒了，6000米長的工作面就沒了，那麼簡化系統這個事就沒了，甚至無巖巷佈置這一系列技術也沒了，那麼你矸石山就可能存在，你這個複雜的系統安全事故多發的現象就存在，這一項技術會關聯到方方面面。我經常說別人去神東學習無軌膠輪化，光看到它表面，沒有看到它給這個礦井帶來革命性變化的東西，深層次的東西沒有看到，對重大技術創新促進的東西沒有看到。它更重要的、潛在技術的應用在於它簡化了礦井的系統，在於它實現了 井下的無巖巷佈置。這是對礦井成本降低、系統簡化的重大變革。所以必須得有一批懂技術的人去搞這個，而且得有一批人形成共識才能幹成。光我們幾個人，也推動不了這個事情。只不過是你提出，當時領導層那麼多人，能形成共識，說明這些人都是敢於承擔責任的一個群體，不是靠哪一個人去推動這個事，而是一個團隊去推動技術的進步。當然我作為總工程師，是個牽頭的。神東這一屆一屆的誰上來都充滿了激情，充滿了創新的意識，神華集團一屆又一屆的領導班子都富有戰略思想，這已然是一種成功。神東的創新成就是一系列良性因素疊加的結果，所以我到現在也感謝神東這個平臺培養了我們，當然這個企業也引領著煤炭行業的發展。
集成創新是神東的發展基礎
這些革命性的變化，突破了當時的設計規範，有的甚至跟安全規程都衝突。當時的設計規範規定，工作面的推進不得超過2000米，我們搞到6000米，不是一米兩米的突破，是幾倍的突破，所以說我給下了一個定義，是理性的突破。原因就是，我1997年3月調到神東，仍然應用的是煤炭部1979年制定的煤炭規範，那麼近20年設計規範沒有變，那就意味著規範落後了，不是企業發展落後了。如果企業不改變現在的規範，那意味著企業的落後。既然總的科學技術在進步，那麼規範就應該不斷地修訂，如果規範長時間不修訂，就有可能制約企業的發展。輔助運輸變了，採掘裝備變了，掘進方式變了。過去單巷掘進，局部通風總是受限的，2000米局部通風就困難了。現在改成了雙巷掘進，就解決了掘進時的通風安全問題，所以說一個解決了採面的供風質量，後面巷道斷面大了，巷道多了，那麼通風質量自然就改善了。還有就是傳統的供電方式改革了，由多級低電壓供電改為鑽孔直供式高電壓供電。所以說大柳塔這個煤礦是一個整體的、多項的技術集成和管理集成，多項的創新才能實現這樣一個革命性變化。
大柳塔煤礦還有一個重大的技術變化。當時自然著火非常嚴重，我們就提出了多巷道、大斷面、低負壓、大風量，得開通通風系統。當時是從戰略上想的抑制煤層特別是採空區的自然發火，實際上不僅起到一個採空區自然發火的抑制作用，後來才發現起到了一舉多得的作用，解決了傳統煤礦瓶頸制約的問題。工作面放大以後，過去的多個盤區改成一個盤區，多個隊伍改成了一個隊伍，多個環節減少到很少的環節，再加上開拓通風系統的改變，這像是構建了一個煤礦井下的高速公路。跟傳統公路相比，運輸的方便程度和效率大大提升。環節少了，物流就好組織了，系統的可靠性就提高了，這就解決了工業項目最本質性的課題：利用先進的技術和管理，實現了系統的簡化，提高了技術的可靠性，這本身就是煤礦安全高效的基礎。為什麼大柳塔煤礦這麼多年實現了安全高效生產？很重要的原因是解決了井下系統的流程簡潔問題，解決了系統的高可靠性問題，產量的釋放、安全的保障就有了依靠。這些系統的改造和技術創新，再加上專業化隊伍的建設，脫胎換骨地變革了傳統煤礦的做法。
神東破解了世界採礦行業的兩大難題
經過這麼多技術和管理的創新，神東破解了世界採礦的兩大難題 ：一是開發與環保的難題。過去一說煤礦的開發，就意味著破壞環境，經過神東的開發和治理，破解了這個世界性的難題。二是高產與安全的難題。過去我們一說組織高產，就意味著安全事故。神東1000萬噸、2000萬噸礦井的建設，恰恰是多少年沒有事故。通過技術的進步，管理的提升，破解了這一難題。再一個就是實現了三大轉變 ：高危險向本質安全型的轉變，勞動密集型向技術密集型的轉變，汙染型向清潔環保型的轉變。
如果要總結神東的經驗，我認為要重點關注以下四點 ：
一是有一個良好的企業精神。從老一代的神華人提出的神華精神就是“艱苦奮鬥，開拓務實，爭創一流”。一開始這個目標就提得比較高，給人有一個未來的願景，給神華集團、神東公司樹立了一個高的目標。無論是千萬噸礦井群、億噸級、世界級的一流煤礦的建設，還是大柳塔煤1000萬噸的礦井建設，一直到補連塔2000萬噸的礦井建設，再到神東億噸礦區的建設，都是沿著這個目標去開拓創新，去努力奮鬥。
二是有一個好的投資理念。我經常說，不同的人能把同樣的錢花出不同的效果來。舉個例子，就我們活雞兔煤礦，原來是六個盤區，最後大巷兩側直接把工作面拉開，大大簡化了井下的系統。那麼盤區節省下來的錢，就是四五個億，當時買一套最先進的引進設備就是兩個億。但是你算算，系統簡化了，裝備水平提高了，隊伍減少了，產量提高了，工效提高了，成本降低了。由於系統的變革，一系列的指標全變了。要想有不同於別人的效果，就得有不同於別人的思路和做法。我們搞技術的一輩子都要追求主客觀的最佳結合。一個煤礦和一個煤礦的客觀條件不一樣，那麼針對不同的客觀條件，在掌握世界上先進的技術、先進的管理、先進的裝備、先進的材料基礎上，集成應用到改造客觀世界的過程中，如果追求這個主客觀最佳結合點，那麼這個結合點隨著外界的裝備和外界的技術不斷地變化，它也在不斷地變化。
技術創新是一個持續的過程，需要哲學思維、系統思考。神東的實踐印證了這一點。井下系統的簡化，那麼它的理念其中有一個就是我們提出了“無人則安”的理念。“無人則安”這一理念直接推動了一系列的技術創新。系統簡化減少了人員，裝備的減少也是減少人員，隊伍的減少更是減少人員。更重要的是後來我們推行了井下信息化建設，信息化建設實現了井下固定崗位的無人值守。那時，1998年的北京、上海等地，信息化程度也都非常低。而我們應用到了煤礦井下，這對全國信息化都是帶動。現在提出信息化和工業化“兩化”融合，神東是有示範效應的，為煤礦的信息化建設作出了示 範，為自身的減員提效也作出了示範，形成了“無人則安”這一理念。煤礦的人員最終相當於傳統煤礦3%的用人。一塊石頭下來砸三個人和砸一百個人概率就不一樣了，更何況這三個是高素質的人，他可以實現良性互動，素質高他可以改造環境，環境好了安全事故就更少了。人少了可以給職工創造高福利、高工資的條件，會反過來提高職工的素質。
說起我們環保的理念，其實井上、井下它是同理的。神東是毛烏素沙漠邊緣的一個礦區，自然生態本身就比較脆弱。當時我們提出來井上下互動，源頭治理。為什麼提井上下互動？過去大量的煤矸石排到了地面，形成了矸石山，矸石山燃燒 ；大量的廢水排到了地面，汙水橫流 ；大量的煤塵，到處飛揚。把井下過去排出去的東西，利用井下技術的創新，達到源頭治理的目的，實現矸石不往外排，這些影響環境的東西就到不了地面。我們利用井下采空區的矸石，對汙水進行過濾淨化，幾乎可以達到飲用水的標準，實現井下工業水循環利用，大大降低了成本，也減少了汙染。進行井下的一系列技術創新，實現了無巖巷佈置，即使有局部的岩石，也靠排矸硐把它儲存，也不外排，減少了煤矸石對環境的汙染，實現了源頭的治理。同時也降低了成本，實現了經濟效益和生態效益的雙贏。在地面，我們推行大範圍的治理與小範圍治理相結合的治理理念。以前一到春天神東的沙塵暴就打的人眼睛都睜不開，現在還能看到這種景象嗎？一片綠洲，大的地面環境改善了。應該說這些理念都推動了技術創新，推動了神東礦區安全、健康、高效地發展。
三是有一支高素質的員工隊伍。大家儘管是來自不同的地方，但是神東這支隊伍大局意識強、集體意識強，思想觀念一致、目標一致，執行力強。只要集體決策的事，幹部職工就堅決執行，體現出高度的一致性和執行力。神東的高產高效，首先源於這支隊伍的整體性和它的一致性。
我調到神東之後，擔任了大柳塔煤礦的礦長。有一個星期天， 大柳塔地下整個管網供暖不太好。唐德茂作為一個副礦長，他鑽到那麼長的巷道里，鑽下去檢查，一身像個土耗子一樣。要知道鑽進去，說窒息就窒息了，非常危險，所以這件事讓人很感動。這說明這一批人責任心強。責任心強的人，往往創新意識也強。像大柳塔煤礦一系列的自動化改造，唐德茂都參與進來，直接操作。應該說這樣的人在神東不止一個，幾乎這個團隊每個人都具有這種高度的責任心，都富有這種創新意識。把這些人聚集在一起，神東的發展才有了人才基礎。聚集了全國各地的專業精英，應該說是推動這個企業發展的核心力量。
任何一個單位，最緊缺的不是別的，是人才。我來中國中煤能源集團任總經理、董事長，一開始我認為最緊缺的是資源，後來我覺得還是人才，一個企業能不能發展，最大的瓶頸是人才的瓶頸。有了好的人才，才能不斷地有一些戰略性思維、戰略性的規劃，才能推動這個企業的發展、創新。何永久的人才意識很強，我在烏達礦務局，就是他把我挖過來的，他可能沒有和大家說過，他帶了全班人馬去協調調我來，最後烏達礦務局沒放，第二年把我提成總工程師。後來我幹了四年烏達礦務局總工程師，又調過來，說明神東的人才意識是很強的。當時我也很受感動，那麼大的領導，找機會把人才往過去攬，想各種辦法往過調我們。
四是創建了一個新的發展模式。從神華來看，礦、路、電、港、航的產業鏈模式，這個大思路在國內外少有，礦、路、電、港、航可以說是唯一的，而且是大手筆的。我覺得神華集團這個礦、路、電、港、航產業鏈的構建，是整個神華集團發展的一個基礎，這應該說是為我們國家西部開發提供了示範。
我們提出“四化”模式，生產規模化、技術現代化、隊伍專業化、管理信息化，我們稱之為神東安全高效的發展模式。神東的發展，基礎在於它的千萬噸礦井建設，應該說一下提高了礦井建設的水平，把起點拔高了。當時建設千萬噸礦井的時候，那時候世界上最大規模的礦井，美國二十英里礦是640萬噸，我們一下比世界最先進的煤礦還高出一大截。那時我們國內沒有標準，世界上也沒有標準，那就得摸著石頭過河。特別是兩個公司合併以後，神東公司提出了千萬噸礦井的理念，應該說這也是個突破。當然後來形成了千萬噸的礦井群，又建成了補連塔煤礦2000萬噸的礦井，並形成了 一個億噸級的、世界級的礦區。
神東所有這些脫胎換骨的變革，直接引領了中國煤礦近十年的發展。在2000年，我國的煤炭產量才10.2億噸，到2011年是35.2億。11年的工夫，煤炭產量增長了3倍多，但死亡人數從6800人降到了2000人以下，降低了2倍多。神東模式的引領起了關鍵性的作用。幾位總理、副總理也提出要向神華學習，說明國家看到了這一點，看到了煤炭工業在神華神東的引領下正健康地成長。
王安（右三）陪同外國客人在井下參觀
2006年6月2日，溫家寶總理到神東上灣煤礦下井，走了一段工作面順槽以後，他一看這種礦井，可能心情也就舒展了，就拿礦燈照著我們的頂板對我說 ：“王總啊，全國的煤礦都能像你這煤礦，我這個總理就能睡放心覺了。”當時我也不假思索地說，我說總理我近30年的工作經歷，如果煤礦能實現“四化”，既可以使總理睡放心覺，也可以使這個行業改變形象。他就問我哪“四化”，我說生產規模化、技術現代化、隊伍專業化、管理信息化。我說完這個還想往下面說，形成這“四化”的關鍵是生產的規模化，形成生產的規模化關鍵的要有一個合理科學的井田規劃，不能你一塊我一塊，最後實現不了規模化生產，我關鍵是要強調這個規劃。正在這個時候自治區主席打斷了我的話，最後把總理的話截過去了。但是晚上總理開座談會的時候，一字不差地把我這四句話說出來，而且他往後延伸了，說全國的煤礦要達到這“四化”的要求，那應該說就是現代化的礦井，就能實現安全高效的生產。往後說是對的，關鍵是形成這“四化”得有一個形成規模化生產的條件，關鍵是得有個規模化的井田，這是我們政府規劃部門必須思考的問題。
策劃：張振聲
閱讀更多 神東之聲 的文章
