團建是很多人心中的噩夢。
明明是放假時間，卻要早早睜開迷醉的雙眼，背上沉重的登山包，趕最早的地鐵，連早飯都不能吃口熱乎的。為的就是坐上開往山中的大巴，和領導一起高喊“加油加油加油”，與同事貌合神離的相親相愛。
團建的本意，是為了增加團隊整體的效益產出而誕生的一種激勵方式，它並不限於形式。
不過似乎大多數公司的團建已經被玩壞了，所謂的團建更像是一種“合理化的加班開會”。
為什麼都愛搞團建這一套
團建嘛，要麼翻山越嶺，要麼下海渡河。怎麼好像公司就特別喜歡搞這一套。
個人認為，原因有三。
第一，領導真的認為團建有助於同事間彼此認識。
雖然大家都是一個公司的，但不得不說，的確不是人人都有交集，我現在這家公司一共200人左右，我得有190個人不認識。
畢竟大家做的是不同的業務，處在不同的部門，相互之間不認識實屬正常。每個人都很忙，“彼此認識”算是一件重要但是不緊急的事。
公司也知道這點原因，所以就靠著團建這樣的辦法把所有人強行捏合在一起，給大家一個彼此認識的機會，解決這個“重要但不緊急”的問題。
不過，相互認識就那麼重要麼？
是的。從人員穩定度的角度來看，的確是重要的。
馬雲說過，員工離職無非兩點，一個是錢給少了，一個是心委屈了。錢的事好說，心的事難辦。
所有的團建都在秉承著一個宗旨，讓所有人親如一家，團結至上。
目的，就是在公司和個人的僱傭關係上再加上一層情感維繫。
第二，讓神經緊繃的員工們放鬆心情。
團建一般分兩種，一種是日常性的，比如每個月固定有一次團結。另一種，算是突發性的，比如大戰在即，重要部門組織一波團建，或者公司遇到困難，拉員工們出去放鬆一下。
幹嘛要公司帶我們放鬆，自己放鬆不行嗎？
也不是不行，可能恰好最近工作繁忙，你沒什麼時間自己放鬆。還有就是，你自己放鬆和公司掏錢給你放鬆，那感覺是不一樣的。
說白了，團建也是一種員工關懷，就是希望你能念著點公司的好。
第三，老闆或者領導層的自我安慰。
這條理由沒前兩條看起來那麼正確，但肯定是實實在在存在的。
領導也是人，人在工作中需要存在感，同時也需要一種操作感。
這就好比甲方找乙方作圖，明明甲方這個人並不懂設計，可能也不太知道自己想要什麼，但總想給乙方點指示。
遇到這樣的甲方別覺得自己遇人不淑，其實這是大部分人都會犯的毛病。
下意識地尋求操作感，是人之常情。
惡名遠揚的團建
寫這篇文章之前，我在知乎掃了上百條關於團建的回答，總的來講，誇的可能佔10%，絕大部分全是抖機靈、吐槽、抖機靈式的吐槽。
看來，天下苦團建已久。為什麼會這樣？
聊這個事之前，先繞個彎子。我們先想一下，為什麼這個世界上存在好心辦壞事的問題。
答案可能有點殘忍，因為這個世界上不管你想做好事壞事，只要是做事，都有一定的門檻。
好心辦壞事，就是你的心是到了，但能力沒到。
說回團建，我並不想認為天底下大部分的老闆都是打著團建的名義，讓員工們變相開會、加班。2019年了，壓榨式的企業做派應該被稀釋得不太多了。
更多團建的罪過，說到底，還是來源於想操作這件事的人能力不足。
多少HR和老闆會覺得，團建嘛，把大家一組織，吃飯喝酒唱歌，再說幾句勵志的話，就得了唄。
事實上能有這麼簡單麼？
你把員工當兒童一樣糊弄，員工當然會反過來罵你腦殘。
團建是MBA和EMBA的課程中，佔比不算小的一塊內容，是管理學中很重要的一環。
想做好團建，你需要懂點心理學，還要了解自己的員工屬於什麼樣的人群，大家的好惡趨向是什麼，投入多少成本做團建，能換回多少增益效果等等。
老闆們，領導們，你們面對的員工是幾十個活生生的人，哪有那麼好糊弄啊。管理之所以是門學問，必然裡面有很多門道。
表面是團建，實際是老闆管理思維的一種具象化體現。
好團建的價值高到你不信
我有一個寫代碼的朋友，他跟我描述過一次自己的團建經歷。
當時他們的公司處在轉型階段，要給老年人做一款專用的app。
轉型之前，他們的團隊是做金融科技類產品的，每天翻牆看著英美國家的金融新聞，看得多了，心氣就看起來了，突然間說轉型做老年人的app，用他的話說，最直白的第一感受就是掉價了。
他公司那段時間過得並不好，可想而知，不然風平浪靜的誰轉型玩啊。
當時是宣佈要轉型之後，沒過三天，領導看他們實在是士氣不振，就組織了一波團建。
和我們常規的認識不一樣，他們的這次團建的確挺讓人意外的。領導聯繫了一家養老院，某天工作日的下午，在沒告訴他們的情況下，組織他們去那開展了一次團建。
我那位朋友告訴我說，開始不以為然，但是接觸了一下午，每個人都覺出點東西。
晚上吃飯的時候，領導端著酒杯跟大家說，理解每個人心裡多少都有點不舒服，但是轉型之後，一個是為了自救，再有，這件事本身真的是在創造價值，相信經過一下午的接觸大夥也都能明白。
最後，從第二天開始，團隊整體的士氣就不一樣了，每個人雖然也都沒說什麼，但是從做事的精氣神就能看出來，這回團建起作用了。
他們公司用了兩年半的時間，從死亡線爬回來，明年很可能要去創業板上市。
即使所有人都做，也要思考我為什麼要做
相比於公司裡的其他事務，團建是個小事，但有個土道理我們都能明白，小事也能做出大影響，小事也能產生大破壞。
好多人吐槽團建最多的一點是什麼？佔用休息時間，不是說團建是一種員工關懷麼，怎麼佔用我大休息日的時間。
還是那句話，設置這個團建的人自己沒想清楚。如果多想想，就會發現把團建定在休息日是一件性價比很低的事。
人都有一種缺失性比較心理，就是如果你讓一個人做選擇題，AB兩項中，一個是100元，一個是10000元。選到100元的人並不會覺得我白得了100元，而是會覺得我丟了10000元。
明明是白給的，同樣也會產生一種丟東西的心理。這就是人性。
同樣的，休息日團建，員工自然會想參加團建我失去的是什麼，失去的是自由的休息時間。
這當然會讓人對團建本身的要求和期待更高了，員工們也就更難被這樣的團建滿足到。
如果是工作日呢，員工會覺得如果沒這次團建，自己是在電腦前苦哈哈的敲字，相比之下，團建還是舒服些。
不要覺得工作日團建是佔用員工的工作時間，帳不是這麼算的。
既然要團建，就要做出效果，員工關懷，就得關懷到位。不然就別做。
其實，不光是企業管理中，我們每個人做任何事的時候，都要先想清楚為什麼要做，即使這個事人人都做。
價值就是這麼從思考中一點點產生的，別讓“大家都這麼做”成為自己思維的枷鎖。
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