被譽為中國家電業“教父”的倪潤峰，在二十年時間裡，成功過度為世界彩電之王，還成功拉低了中國彩電的平均價格，被人戲稱為“價格屠夫”。
倪潤峰畢業於大連工學院機械製造專業，畢業後分配到四川省綿陽市長虹電視機廠。他的商業生涯開始於1985年，那年他擔任長虹電視機廠廠長一職。
上任以後，為了將長虹做大做強，倪潤峰迅速擬定策略，將彩電產品作為未來一段時間的發展重點。長虹隨後引入了CRT彩電生產線，從此將長虹品牌推向高峰。
在國產電視主要定位25寸大小時，倪潤峰就將眼光投向29寸以上的高端產品，這在當時看來是“異想天開”，如此昂貴的家電怎麼會有市場呢？在大家的質疑聲中，倪潤峰的腳步沒有遲疑，對於市場，只看眼下是不行的，想要發展，必須將眼光放遠。
“紅太陽一族”成為那個時代長虹的明星產品，大屏幕彩電獲得市場肯定，一時間風靡中國。但是倪潤峰深知，光靠產品是無法在“明槍暗箭”的江湖生存的，企業需要有自己的營銷策略、
從一開始，有三個字就始終伴隨著倪潤峰的商業之路——價格戰。
第一次價格戰發生在1989年，長虹打破常規，降價幅度為600元，實際上長虹只是將高消費稅讓利給了消費者，讓人們提前感受到彩電的魅力，在當時中國大部分家庭還是以黑白電視為主，正是因為這場價格戰，完成了中國電視行業的提前轉型。
這段時期，中國家電行業以熊貓、黃河等品牌為代表，長虹通過價格戰迅速提升市場佔有率至8%，讓一個曾經的小品牌可以在市場中分到一杯羹。
第二次則發生在1996年，因為關稅從35%下調至23%，國外品牌一時間湧現在中國市場，為了應對國際品牌競爭，長虹再次發起降價活動，降價700-800元，隨後許多國產家電品牌也加入到降價行列中，這讓國外的競爭品牌失去價格優勢，從而為國產家電尋來生機。
這次長虹也是“勝利者”雖然價格降低，利潤隨之減少，但長虹的市場佔有率已經達到35%，成為真正的彩電第一品牌。
前兩次的價格戰因為銷量的增加，長虹依然維持盈利，但接下來的價格戰則讓長虹吃到了苦頭。價格只降不升，銷量卻止步不前，利潤幾乎要消失。
人們形容他是商場猛將，善於利用價格波動操控市場，這是他長期深入市場總結的技巧，時至今日，成都的老一輩還對那個場景印象深刻，倪潤峰身披綵帶，站在成都天府廣場老百貨大樓彩電櫃檯前，親自上“戰場”促銷。此時的他掛著售貨員式的微笑，不知道的人絕對想不到，他就是這個企業的老總。
劍走偏鋒，倪潤峰的每一招都讓同行措手不及。在這個看不見硝煙的戰鬥中，誰能率先搶佔市場，誰就是贏家。主動出擊，還有贏得可能，被動應對，只能被淘汰。
倪潤峰喜歡冒險，做事果斷，才讓長虹在眾多企業中脫穎而出，非但沒有被淘汰出局，還成為一匹快馬，走在了行業前沿，成為中國家電行業的佼佼者。在捍衛長虹行業領導者的道路上，倪潤峰如孤獨的戰士，一往無前。
價格戰這把雙刃劍飽受爭議，尤其是來自同行業的競爭者的抱怨不絕於耳，但他始終堅信自己的決定，即使企業短時間內不能賺到錢，甚至是賠錢，但對於長遠培養一個品牌是效果的，至少長虹的發展證明了倪潤峰的這個想法。
1998年，國家嚴厲打擊走私，而國內的彩電需求量正在大幅度攀升，倪潤峰決定用10億元的銀行承兌，買斷200萬隻21英寸彩電的重要元件——彩管。他的預期是通過通過控制產業鏈源頭，來給競爭對手以壓力，從而限制整個彩電行業的產量。
但這次他打的賭沒有贏，競爭對手聯合當地政府向當地信息產業部等部門申請進口彩管。當滯留在香港的彩管進入中國市場，長虹的敗局已定。更讓長虹意外的是，1999年，索尼推出了革新意義的新產品——純平電視，成為新潮流，傳統彩管式彩電成為過去時。
這一次，倪潤峰輸的很委屈，主業收入銳減4億元，企業發展趨勢急轉直下。 2000年 6月，倪潤峰卸任四川長虹股份公司總經理一職，在接下來的一年時間內，四川長虹經歷了巨大變動，高層人事不斷變工，經營業績不容樂觀。
坊間流傳“彩電全行業虧損”的預言漸漸體現，康佳虧損，廈華虧損，創維虧損，長虹也僅能維持微利運行，一場末日般的寒冷席捲整個行業。
在新聞發佈會上，倪潤峰率領管理高層與媒體見面，呼籲媒體關注長虹，為中國彩電業打氣加油。倪潤峰直言，長虹此時患上了“大公司病”，而且病情堪憂，在他宣佈復出之前，也曾有相關人士為長虹把脈開方，收效甚微，也可以說沒有找到病根。
“國內特大型企業”、“世界第四”、“中國彩電大王”等一系列響噹噹的名號圍繞著長虹，光環和榮譽讓長虹有些發燒，如何讓有些發燒的長虹冷靜下來？解鈴還須繫鈴人，長虹的病只有倪潤峰看的好，他也為此時的長虹量身定製了治療方法，這家公司過於“發福”，自身無法正常運轉，當前最迫切的就是增強自身“體質”，克服“消化不良”。
大範圍降價、推出精顯王背投彩電、為長虹的下一步發展提出意見，倪潤峰用三把利劍力王狂瀾，讓接連受創的長虹重見生機，在接下來的2002年迎來新一春。
仔細分析長虹的發展之路，在1998年前，它並沒有開發終端市場，主要以大客戶批發為主，這種“背靠大樹好乘涼”的方式並不適合接下來的時代，濟南出現了“罷售長虹”現象，無奈之下，長虹從大中城市的商場中撤退，因為沒有屬於公司的銷售渠道，長虹陷入被動狀態。
尷尬的處境逼迫長虹思考出路，唯有將銷售掌握在自己手中，才能將被動轉為主動，長虹開始著手建立銷售終端市場網絡。但市場可謂瞬息萬變，2000年底，大客戶批發又稱為主流銷售渠道，倪潤峰慨嘆：“這是拿長虹的骨頭熬長虹的油，最後骨頭幹了，油也沒了，市場就擱淺了！”
價格戰、渠道戰的輪番上演，讓家電市場出現混亂，價格十分不穩，生產商畏首畏尾，銷售商摸不到頭腦。
倪潤峰穩住陣腳，仔細思考下一步如何去走，此時的他已經不滿足國內市場，將眼光投向更遠的地方，建設銷售終端網絡的步子邁到了美國、俄羅斯、澳大利亞乃至更遠的地方，產品不能單靠眼前的市場來消化，國土之外還有更廣闊的天空。
與此同時，倪潤峰著手精簡公司組織機構，攘外安內並行，效果顯著。
“俞堯昌的嘴，倪潤峰的腿”是家電業一句口頭禪，意思是格蘭仕的俞堯昌一講話，家電業便會波濤暗湧；倪潤峰的腿走到什麼地方，什麼地方便要風雲驟變。兩個人都是家電業舉足輕重的人物，甚至成為行業的風向標。
在中國的彩電行業，倪潤峰成為了一個不可不談的人物，如果沒有他，也許就不會有如今的彩電行業，更沒人知道這個行業會朝向什麼方向發展。他猶如一位氣定神閒的棋手，等待任何人的挑戰。
他是好戰的，從不怯戰。他是強勢的，從不低頭。倪潤峰擁有十分睿智的頭腦，猶如中國古代的軍事天才，判斷精準，反應快速，能夠在任何狀況發生的第一時間做出反應，根據當時的客觀條件調整戰略，制定最新的戰術策略，他的市場敏感度讓許多企業家為之欽佩。
對於企業管理，倪潤峰也有著自己的原則，“定標管理”是他多年掌管企業總結的心得。曾經的長虹有意效仿松下，倪潤峰潛心學習松下的企業精神，仔細剖析松下的成功經驗，將之與長虹相結合。
在那段時間裡，長虹員工要在晨會上背誦長虹精神，這也是從松下學來的，積極向上的口號可以很好提升企業凝聚力，讓員工充滿著拼搏精神，在工作中投入更多熱情和精力。
充滿活力的長虹被日本松下視為未來的敵人，倪潤峰更成為松下公司關注的對象，成為一位可敬的對手，稱讚他“勇於挑戰，超越常規”，並預感到他會在中國市場取得很好的成績。
“倪氏二五三單元工作法”是倪潤峰獨創的工作方法，多年的經驗凝結成一句短短的話，其中蘊藏的是無數次起起落落，在工作中實踐、休整，最終成為長虹集團的工作法則。
一年有50%的時間用在開拓市場、瞭解市場、掌控市場，市場是企業的命脈，直接關係生死存亡，一切決策都要順應市場，只有在銷售現場才能感受到市場瞬息萬變。
剩餘的50%時間用來進行企業管理，把控產品質量，管理公司運作。一天的工作分為三個單元，上午的四個小時與產銷第一線領導共商企業大事，下午四個小時用於業務洽談，商業活動，到了晚上，員工都下班回家，倪潤峰卻進行第三單元的四個小時，他用這擠出來的時間學習、看書、算賬、思考。
學習從未停止，壯大也從未停止。倪潤峰在十餘年摸爬滾打中成長為一位知名企業家，他是當之無愧的“經濟動物”，用他敏銳的市場觸覺，帶領長虹穿過那段黑暗風雨，一路前行。
作為摘取日經亞洲大獎的亞洲企業第一人，倪潤峰在行業有著很高的地位，評委不吝惜稱讚的語言，評價倪潤峰：科學、靈活地把軍工技術、工藝、檢測、質量控制手段抑制到民品研製上，完成了單一的軍品生產到軍民品結合的戰略轉移，成為軍轉民企業的典範。
2001年，倪潤峰被評為CCTV經濟年度人物，這一年他治癒了腿疾，是為了重出江湖後走的更穩、更遠。再次為長虹奮鬥，倪潤峰眼光更加獨到、堅毅，讓這個民族品牌再次閃亮，也讓中國彩電行業迎來又一輪新景象。揭曉典禮上，倪潤峰站在舞臺中間，在聚光燈的照射下，微笑發言：長虹要一馬當先，闊步邁向世界。
從1997年1月，中國領導出訪拉美三國，長虹的名字就出現在了國禮名單中。倪潤峰想帶著長虹走向世界，扛起民族工業的大旗，振興民族工業，努力打造世界級企業。“以產業報國、民族昌盛為己任”的經營理念曾在社會上引起強烈反響，彩電業民族化，才能抵禦外來經濟侵襲。
對於這樣一位敢於冒險的領導，長虹的員工戲稱倪潤峰就像《紅樓夢》裡的王熙鳳，雷厲風行，敢說敢做，勵精圖治。事實上，倪潤峰重出江湖後，組織過公司員工看《紅樓夢》，他認為榮寧二府就是一個大企業的縮影，包含了企業的許多基本因素，也經歷了大企業般起起落落，從紅樓裡總結經商經驗，倪潤峰說：“中國有句古話叫富不過三代，但我認為最關鍵的問題是一代更比一代強，才能永保企業發展”。
王小丫曾在採訪中問倪潤峰是否喜歡王熙鳳，想必也聽聞了長虹員工的戲稱。倪潤峰認真回答說，王熙鳳有王熙鳳的特點，她是一個管理人才，不要認為王熙鳳完全是狡詐，但是王熙鳳最終失敗，也有她王熙鳳的背景——權威性還不夠。
倪潤峰瞭解權威的重要性， 2000年的八個月時間，倪潤峰經歷了卸任、再次上任的變動，長虹也從“倪潤峰時代”過渡到“後倪潤峰時代”，體質下的國企老總們，無法掌控資本運作，成為“貧窮”的老闆，連權力都所剩無幾。
他沒有兌現自己的諾言，這位被稱為“現代商戰史上的中國巴頓”的老人沒有親自帶領長虹走入世界五百強，這位被稱為中國家電業“教父”的老人，在政界、商界兩個不同的戰場上，轉換著政治人物和企業家的雙重身份，在不同的規則之下，倪潤峰離任長虹。
對於繼任者，倪潤峰有著自己的標準，第一條就是要“能吃苦”，對於長虹要全力以赴，同時要擁有較高的知識水平，思維上要有寬度和深度。他希望後來者能繼續帶著長虹前行，完成走向世界的後半程。
“價格屠夫”，一個充滿了血腥味的稱號，也印證了他主導的暴風驟雨帶給同行業巨大的影響，他在彩電也拼搏二十個年頭，每一筆皆是濃墨重彩。長虹之路還在繼續，“倪潤峰時代”只是一段精彩的過程，薄霧中前方依然坎坷，後來人還需奮勇向前。
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